袁文帥：白酒行業(yè)如何做好“互聯(lián)網(wǎng)+”

“O2O是一種商業(yè)模式，是做好企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)‘術(shù)’，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不可或缺”，易觀商業(yè)解決方案營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)總監(jiān)袁文帥在接受鳳凰網(wǎng)酒業(yè)專(zhuān)訪時(shí)表示，大多數(shù)主要的酒類(lèi)企業(yè)都在嘗試O2O的模式，但酒類(lèi)O2O的布局本身有其優(yōu)勢(shì)和不成熟的地方，很多企業(yè)仍處在摸索階段。他同時(shí)也表示，酒類(lèi)O2O著眼于貼近消費(fèi)者需求，是酒行業(yè)新態(tài)勢(shì)下的一個(gè)趨勢(shì)，“發(fā)展有不確定性，但是未來(lái)前景值得看好。”

“互聯(lián)網(wǎng)+”三大戰(zhàn)役：賣(mài)貨、聚粉、建平臺(tái)

2015年白酒行業(yè)筑底以后開(kāi)始弱復(fù)蘇，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道增長(zhǎng)。“互聯(lián)網(wǎng)+”的行業(yè)發(fā)展思路也逐漸達(dá)成共鳴。易觀國(guó)際認(rèn)為，企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”不是單純的業(yè)務(wù)電子化，也不是單純的渠道擴(kuò)張，而是未來(lái)商業(yè)的企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，是一套系統(tǒng)的商業(yè)變革，而企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所面對(duì)的三大戰(zhàn)役是“賣(mài)貨、聚粉、建平臺(tái)。”

“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)，給了所有企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中調(diào)整自己、重新定位自己的契機(jī)，那么“互聯(lián)網(wǎng)+”，到底“+”什么呢?易觀國(guó)際認(rèn)為，整體實(shí)施落地包括七大工程：互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)+渠道、互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)+資本、互聯(lián)網(wǎng)+IT、互聯(lián)網(wǎng)+組織。

“這七大工程的系統(tǒng)規(guī)劃和科學(xué)布局，是保障傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心所在”，袁文帥表示，對(duì)于傳統(tǒng)酒水企業(yè)，由于本身市場(chǎng)化程度較低，應(yīng)該圍繞目標(biāo)消費(fèi)者，從“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)”入手;大型企業(yè)有資源、有能力，應(yīng)該從“互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略”、“互聯(lián)網(wǎng)+資本”的角度來(lái)切入;而中小型企業(yè)靠機(jī)會(huì)，同時(shí)面臨生存問(wèn)題，需要聚焦“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”、“互聯(lián)網(wǎng)+渠道”、“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”三個(gè)方面。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”蓬勃發(fā)展的同時(shí)，跨界開(kāi)啟了互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)融合的新趨勢(shì)，也為傳統(tǒng)行業(yè)帶來(lái)了更多機(jī)會(huì)。此前，聯(lián)想收購(gòu)瀘州老窖旗下武陵酒、板城燒鍋、孔府家等多家白酒企業(yè)，組建豐聯(lián)集團(tuán)專(zhuān)營(yíng)白酒;2014年，娃哈哈集團(tuán)宣布進(jìn)軍白酒、天津榮程集團(tuán)進(jìn)軍白酒、平安集團(tuán)進(jìn)軍白酒，產(chǎn)業(yè)資本作為整合力量的主力頻頻跨界酒業(yè)“試水”，成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的一個(gè)縮影。

資本作為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的力量，在任何行業(yè)似乎都被看好。對(duì)于白酒產(chǎn)業(yè)而言，之所以近來(lái)跨界頻頻，袁文帥認(rèn)為受市場(chǎng)和政策兩大因素影響：

第一，政策因素。習(xí)李新政，對(duì)處于“政商消費(fèi)邏輯”的白酒行業(yè)影響極大，一度走向量?jī)r(jià)齊跌的境地，迫使白酒行業(yè)轉(zhuǎn)型;

第二，市場(chǎng)因素�；ヂ�(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展成為了“催化劑”，讓企業(yè)能夠?qū)⑸虅?wù)的觸角延伸到消費(fèi)者層面，從這個(gè)層面加快白酒行業(yè)從“名酒”過(guò)渡到“民酒”的歷程，并打破白酒過(guò)往的“政商消費(fèi)”與“大眾消費(fèi)”周期轉(zhuǎn)換的怪局，加上市場(chǎng)的力量，白酒就有可能實(shí)現(xiàn)“供需一體化”的關(guān)系。

白酒從2013年開(kāi)始量?jī)r(jià)齊跌，白酒企業(yè)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型之路。“這是消費(fèi)的行業(yè)本質(zhì)”，袁文帥說(shuō)，“名酒開(kāi)始慢慢走向消費(fèi)者，開(kāi)始市場(chǎng)化的運(yùn)作，這是巨大的機(jī)會(huì)”。

而資本市場(chǎng)看到了產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)遇，并通過(guò)跨界整合抓住它。“選準(zhǔn)有白酒行業(yè)優(yōu)良屬性的企業(yè)和產(chǎn)區(qū)，進(jìn)駐資本，整合優(yōu)勢(shì)產(chǎn)區(qū)、人才，并實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化”，袁文帥認(rèn)為，資本同時(shí)還看好“白酒行業(yè)市場(chǎng)集中度極低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還存有很大不確定性”，因此把握這個(gè)機(jī)會(huì)試水，“是一個(gè)很好的選擇。”

傳統(tǒng)企業(yè)做O2O重塑組織架構(gòu)是關(guān)鍵

跨界要達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，要能有1+1>2的效果，對(duì)于酒企而言，O2O成了適時(shí)適勢(shì)的選擇。

追溯企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方式，從銷(xiāo)售模式來(lái)看，工業(yè)化時(shí)代產(chǎn)生的“大量銷(xiāo)售方式”，即量產(chǎn)量銷(xiāo)，是很多企業(yè)今天仍在采用的方式，酒企也不例外，酒水經(jīng)銷(xiāo)商的囤貨模式就是表現(xiàn)之一，這種具有野蠻工業(yè)化特性的營(yíng)銷(xiāo)方式，在袁文帥看來(lái)，是“具有暴力傾向的。”

此后，深度分銷(xiāo)模式開(kāi)始流行。通過(guò)組織經(jīng)銷(xiāo)商和終端零售商，實(shí)現(xiàn)商品的快速流通，將產(chǎn)品高效率的傳遞給消費(fèi)者，成了更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)方式。在袁文帥看來(lái)，這一理念恰好在今天的O2O模式上得到了體現(xiàn)。

“像酒快到、1919這樣的商業(yè)型企業(yè)，自身扮演商業(yè)角色，再整合終端資源，通過(guò)線上實(shí)現(xiàn)信息傳導(dǎo)，線下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品運(yùn)輸，最終將產(chǎn)品交付給消費(fèi)者，是比以前野蠻的大量銷(xiāo)售方式更加先進(jìn)的，是深度分銷(xiāo)模式之一”，袁文帥說(shuō)，“所以就能產(chǎn)生很好的銷(xiāo)售效果”。

目前來(lái)看，酒行業(yè)O2O模式主要為三種：廠家主導(dǎo)，經(jīng)銷(xiāo)商主導(dǎo)，以及平臺(tái)商整合，對(duì)應(yīng)了酒行業(yè)內(nèi)快速崛起的洋河一號(hào)，定位連鎖模式的1919、華龍酒直達(dá)，以及酒快到、中酒網(wǎng)等，在袁文帥看來(lái)，這三種模式各有優(yōu)劣：

蘇酒集團(tuán)推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，憑借洋河強(qiáng)大的品牌號(hào)召力及傳統(tǒng)線下渠道資源優(yōu)勢(shì)(渠道商10,000家、煙酒店300,000家、會(huì)員單位500,000家)、豐富的產(chǎn)品線(藍(lán)色經(jīng)典系列，海之藍(lán)、天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)，老名酒：老天藍(lán)、新天藍(lán)，微分子)和線上線下資源整合能力，在易觀推動(dòng)下，實(shí)施聚粉，將O2O模式與粉絲運(yùn)營(yíng)相結(jié)合;

酒快到依托酒仙網(wǎng)，整合線下終端零售商資源，線上導(dǎo)流，線下配送，模式比較輕，能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展，但是管理難度大，可控性低，消費(fèi)體驗(yàn)很一般;

1919依托1919酒類(lèi)直供的資源，線下自建終端為主，合作終端為輔，依托自身多年在酒類(lèi)供應(yīng)鏈的建設(shè)能力，逐步實(shí)現(xiàn)了從廠家到終端的產(chǎn)業(yè)合力，并不斷節(jié)約成本和提高效率。終端相對(duì)比較可控，消費(fèi)體驗(yàn)較好，但擴(kuò)張速度受資本能力束縛，管理規(guī)范化程度要求較高。

上述模式優(yōu)劣兼具，那么哪些要素是酒業(yè)O2O模式所必備的呢?在袁文帥看來(lái)，如何結(jié)合自身的資源和能力系統(tǒng)思考，整合產(chǎn)業(yè)資源，統(tǒng)籌解決多方利益分配，完善組織和人員架構(gòu)配置，是O2O實(shí)施的關(guān)鍵。

具體來(lái)看，袁文帥認(rèn)為，企業(yè)要成功實(shí)施O2O必須處理好四大問(wèn)題：

首先，O2O模式的頂層設(shè)計(jì)。清晰的模式是推進(jìn)的前提，整體的O2O布局思路，具體到實(shí)施過(guò)程的引流、轉(zhuǎn)化、線下資源、反饋、留存等都需要提前明確;

其次，打通商品及會(huì)員。線上線下的打通是保障，具體應(yīng)當(dāng)包括商品的電子化、商品庫(kù)存的打通以及會(huì)員利益及渠道的共享;

第三，解決多方利益沖突，所謂分好錢(qián)。模式確定了，利益分配是關(guān)鍵。通過(guò)合理的利益分配機(jī)制，解決品牌商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益、經(jīng)銷(xiāo)商與渠道商的利益，以及線上和線下的利益等十分必須;

第四，重塑組織架構(gòu)。有效的組織架構(gòu)是必要條件。O2O模式落地需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)營(yíng)，設(shè)立相應(yīng)的O2O部門(mén)以及進(jìn)行職責(zé)、權(quán)力、利益分配，在確定組織后，做好運(yùn)營(yíng)流程、制度的安排及保障措施。

O2O的發(fā)展需要線上線下一起發(fā)力，這對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了較高要求。傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在原有團(tuán)隊(duì)中植入互聯(lián)網(wǎng)思維是一個(gè)痛苦的過(guò)程。因此最好的辦法就是“建立分離型組織”。袁文帥建議，組建一支特別行動(dòng)隊(duì)，要扁平化、高效化，來(lái)支撐O2O業(yè)務(wù)，根據(jù)企業(yè)O2O業(yè)務(wù)的布局和實(shí)施，做好流程的安排，他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，“要做流程性團(tuán)隊(duì)，而不是職能型團(tuán)隊(duì)，然后通過(guò)技術(shù)手段做好團(tuán)隊(duì)的管理，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織的一體化。”