這，并不是個例。
2000年福建吉馬開始自主進口并全國運營進口葡萄酒，2008年陜西天駒高調(diào)代理意大利尤尼特，2010年湖北人人大開始涉水葡萄酒，2015年五糧液大商百川進軍葡萄酒……白酒大商“染紅”不僅早在20年前開始，近幾年甚至有愈演愈烈的趨勢。
白酒經(jīng)銷商積極主動“染紅”，固然預示著葡萄酒市場的潛力，但在熱效應下，一些更深層次的問題值得思考：白酒經(jīng)銷商切入葡萄酒市場，就一定能成功嗎?顯然，白酒經(jīng)銷商做葡萄酒不缺渠道和資金，但是也有著“專業(yè)性不夠、銷售思維難以轉(zhuǎn)變”的劣勢。
對此，有葡萄酒運營專家建議，“白酒經(jīng)銷商想要在葡萄酒領域有長遠發(fā)展，首先需要立足本區(qū)域，有長遠規(guī)劃，選幾個真正的好品牌深耕市場;另外，葡萄酒銷售一定是越來越專業(yè)，選擇有著成熟運作渠道經(jīng)驗的品牌或者葡萄酒商，更能夠優(yōu)勢互補。”
那么問題來了，什么品牌既是好品牌又有著成熟運作渠道的經(jīng)驗?長城葡萄酒以“戰(zhàn)終端”開啟葡萄酒市場運作的樣本。
略上高度重視，決戰(zhàn)終端火力全開
酒業(yè)的發(fā)展，歷經(jīng)產(chǎn)品時代、渠道時代后，進入消費者主權時代。產(chǎn)品時代，拼的是產(chǎn)品，典型特征是人無我有;渠道時代，拼的是覆蓋率，典型特征是人有我全;如今消費者時代，拼的是體驗和服務，典型特征是人全我優(yōu)。
消費者主權時代的競爭，首先就要找到消費者。消費者在哪里?在終端。所以，“終端建設”對于一個品牌的發(fā)展，至關重要。
2018年開年，長城葡萄酒就對外發(fā)布將“戰(zhàn)終端”作為五大戰(zhàn)略方針之一。隨著五大方針的公布，戰(zhàn)終端成為長城葡萄酒營銷動作和渠道下沉工作的重心。
對終端的重視，中糧酒業(yè)副總經(jīng)理、中糧長城酒業(yè)總經(jīng)理李士祎的態(tài)度說明了一切，“長城葡萄酒多年以來的成功，便來源于對終端的深度掌控;在未來的發(fā)展中，終端仍將是長城葡萄酒市場拓展的重要載體。”
事實上，長城葡萄酒是將“戰(zhàn)終端”作為重要戰(zhàn)略來部署的。在十五字方針中，除了戰(zhàn)終端，“好產(chǎn)品、大品牌、強組織、新機制”十二個字都與戰(zhàn)終端休戚相關。以“強組織”為例，長城葡萄酒將八大區(qū)細分為二十五戰(zhàn)區(qū)，通過劃小銷售戰(zhàn)區(qū)，優(yōu)化戰(zhàn)區(qū)銷售單位架構，戰(zhàn)區(qū)能實實在在地將工作重心下沉到銷售終端，將更多的精力放在終端服務上，做到戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)。
25大戰(zhàn)區(qū)的設立、五大品牌的全國化布局，2018年可以說是長城葡萄酒“戰(zhàn)終端”的基礎年。一年過去，長城葡萄酒成績斐然，品鑒會、酒莊游、核心終端建設、以及電商渠道都取得了較好的成績。
客觀地來說，長城葡萄酒對“戰(zhàn)終端”戰(zhàn)略的重視、建設終端的力度、強度，國產(chǎn)葡萄酒品牌無人能出其右。而在過去一年的牢固基礎上，長城葡萄酒的“戰(zhàn)終端”戰(zhàn)略仍在持續(xù)發(fā)展和優(yōu)化。
今年2月，李士祎提出了2019年終端建設工作的具體方向，其中重點提到，建立與終端建設目標相匹配的人才隊伍、持續(xù)推進五大戰(zhàn)略品牌布局、提升消費者品牌互動、重視電商和新興渠道發(fā)展等方面。
相比去年，2019年長城葡萄酒“戰(zhàn)終端”的建設方向，考慮到了經(jīng)銷商銷售葡萄酒的現(xiàn)狀以及新興渠道的特點。例如針對經(jīng)銷商普遍認為‘葡萄酒品牌沒有市場管理，沒有銷售和服務人員’，長城葡萄酒提出建立人才隊伍;基于新一代年輕消費群體的消費趨勢，則提出探索新零售、拓展電商渠道。
從這個角度來看，長城葡萄酒“終端”戰(zhàn)略，從市場實際出發(fā)且具有創(chuàng)新意識，這也是品牌和合作伙伴在市場競爭中取勝的保障。
戰(zhàn)術上精準落地，“長城薈”定位酒商痛點
如果說連續(xù)兩年“戰(zhàn)終端”的方針，保證了長城葡萄酒渠道戰(zhàn)略的可持續(xù)性;那么長城葡萄酒的戰(zhàn)術細節(jié)，則是經(jīng)銷商運作葡萄酒的一劑良藥。
以長城葡萄酒智能化終端項目“長城薈”為例，該模式對于經(jīng)銷商而言價值巨大。據(jù)調(diào)查，白酒商轉(zhuǎn)型葡萄酒有兩大難點：首先是渠道鏈條過長，大部分白酒經(jīng)銷商沉溺和享受于原有的分層代理、多層分銷模式;而葡萄酒要求最高效、最短、費效比最高的商業(yè)模式和流通模式。
其次是銷售市場基因存在根本差異，很多白酒經(jīng)銷商草率地到國外選擇幾款產(chǎn)品;但殊不知，即便是國際大品牌，在不同國際和地區(qū)市場，酒的口感調(diào)配、酒的外包裝，都會根據(jù)當?shù)叵M者市場來進行一定的本土化適應和調(diào)整。
“長城薈”模式，解決了上述兩大痛點。其一，“長城薈”通過物聯(lián)網(wǎng)的技術方式實現(xiàn)貨物流向的精準把控，能具體知道產(chǎn)品的銷售渠道、銷售區(qū)域、銷售客戶，因此能根據(jù)終端潛力更有針對性地展開營銷活動。其二，“長城薈”通過與微信公眾號、小程序的進一步鏈接，與消費者進行更為直接的溝通。消費者不僅能看到詳細的產(chǎn)品介紹，還能了解到產(chǎn)品生產(chǎn)過程，甚至是釀酒師的信息、釀酒葡萄的信息，葡萄酒工藝、技術實力、產(chǎn)品特點。
另外，“長城薈”還能夠幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)下游溯源、進銷存管理、終端管理;對于核心終端來說，“長城薈”有注冊管理、陳列管理、協(xié)議維護、品牌互動等作用。
無論從頂層設計還是操作細節(jié)，長城葡萄酒不止關注經(jīng)銷商的進貨情況、經(jīng)銷商的出貨情況(消費者的購物情況)，更在乎動銷、服務，更注重渠道、終端的利益及消費者的體驗。可以說，在“白染紅”趨勢下，長城葡萄酒的“戰(zhàn)終端”模式為酒商帶來了無限的想象空間。
