五糧液大商豪賭酒業(yè)B2B 面臨供應(yīng)鏈整合困局

近期，銀基集團(tuán)對外發(fā)布年度業(yè)績報(bào)告，報(bào)告稱截至2016年3月31日，實(shí)現(xiàn)年度總收益約12.6億港元，同比增幅200%，利潤為1.3億港元。這也是在銀基集團(tuán)連續(xù)兩年虧損之后，業(yè)績扭虧為盈，對此銀基集團(tuán)表示，業(yè)績提升的原因主要受到茅臺、五糧液等名酒市場趨穩(wěn)且公司渠道調(diào)整的影響。事實(shí)上，銀基集團(tuán)渠道的調(diào)整就是銀基B2B平臺“品匯壹號”及其獨(dú)家推出的“云合伙”商業(yè)模式。

7月15日，銀基集團(tuán)主辦的“品匯壹號·云合伙”大會落地呼和浩特市，這也是繼河北保定、滄州、邯鄲、廊坊站以及山東聊城站之后全國第六場活動。

5月29日，銀基集團(tuán)在河北保定高調(diào)啟動“品匯壹號·云合伙”項(xiàng)目，標(biāo)志著正式轉(zhuǎn)戰(zhàn)B2B市場。銀基集團(tuán)董事局主席梁國興對外表示，銀基集團(tuán)將在兩年之內(nèi)完成“品匯壹號·云合伙”平臺的全國布局，搭建一個(gè)集B2B供應(yīng)鏈平臺、期貨交易平臺、O2O營銷平臺、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺、專業(yè)資本對接平臺于一體的大平臺，為客戶提供包括金融、供應(yīng)鏈、倉儲物流等多元化服務(wù)。

佳釀網(wǎng)(公眾號：jianaing_cn)記者進(jìn)一步獲悉，“品匯壹號·云合伙”未來的規(guī)劃藍(lán)圖為：逐步建立覆蓋全國368個(gè)主要城市、1680個(gè)重點(diǎn)縣市、38萬家優(yōu)質(zhì)B端會員合伙體系，為超過1.38億的消費(fèi)者提供服務(wù)，預(yù)計(jì)在2017年達(dá)到50億的交易額，在2018年完成150億， 2019年實(shí)現(xiàn)300億銷售額。

對于“品匯壹號•云合伙”的概念，銀基集團(tuán)方面表示：“云合伙”模式以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動網(wǎng)絡(luò)、智能終端四大互聯(lián)網(wǎng)力量，結(jié)合符合傳統(tǒng)酒水與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的B端會員、城市合伙人、金融、資本四大專業(yè)角色，將酒水市場的業(yè)務(wù)發(fā)展模式與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維相融合，在國內(nèi)推出首個(gè)針對B2B市場的“品匯壹號•云合伙”平臺，讓每個(gè)合作伙伴都可以輕松找到來自金融、資本、供應(yīng)鏈、倉儲物流等各方面的合作者，開啟酒水“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路。

業(yè)內(nèi)人士指出，B2B業(yè)務(wù)的核心價(jià)值在于供應(yīng)鏈，其主旨便是減少渠道環(huán)節(jié)，提高渠道效率，降低交易成本。銀基集團(tuán)的轉(zhuǎn)型面臨著一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：不改變原有利益鏈條和不破壞生態(tài)系統(tǒng)的前提之下，如何幫助傳統(tǒng)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”改造呢?據(jù)悉，“城市合伙人”概念就是有當(dāng)?shù)爻鞘械暮匣锶素?fù)責(zé)運(yùn)營其中包括了開發(fā)、維護(hù)、推廣以及倉儲等。有銀基集團(tuán)內(nèi)部人士表示，最近兩年銀基業(yè)績不理想，在渠道扁平化方面已經(jīng)降低了標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在也與小型經(jīng)銷商合作，而在此之前業(yè)務(wù)好的時(shí)候，經(jīng)銷商要五糧液的貨，低于500萬我們都不接單。

銀基集團(tuán)全力打造品匯壹號•云合伙”的另一面，就是縮減線下團(tuán)隊(duì)和店面，并試圖通過與其他經(jīng)銷商合作補(bǔ)充線下環(huán)節(jié)。對此，銀基集團(tuán)O2O營銷主管表示，的確在大幅關(guān)店，但沒有透露關(guān)于關(guān)店數(shù)量和節(jié)奏事宜。銀基工作人員透露，“目前北京已經(jīng)沒有品匯壹號店，形象店也沒有幾家了，現(xiàn)在公司的主要力量就是放在線上”。

酒類電商例如酒仙網(wǎng)、1919等企業(yè)早已布局B2B，而此次銀基集團(tuán)轉(zhuǎn)型酒業(yè)B2B，面臨著重重挑戰(zhàn)。對此，有業(yè)內(nèi)人士表示，長久以來銀基集團(tuán)依靠五糧液、瀘州老窖、汾酒等少數(shù)品牌以及系列產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，品類明顯過于單一，對于下游經(jīng)銷商或消費(fèi)者來講，可選擇范圍較小，并不具備核心競爭優(yōu)勢。除此之外，如果銀基集團(tuán)沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，就無法創(chuàng)造出新價(jià)值，那么這個(gè)B2B模式就不會有可持續(xù)性，中小型經(jīng)銷商仍然是價(jià)格敏感型，對供應(yīng)鏈的忠誠度偏低。而銀基集團(tuán)若想以低價(jià)吸引流量，便會激化廠商矛盾，而若僅以定制產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品為主打，則不占產(chǎn)品優(yōu)勢。重要的是，銀基集團(tuán)與各地經(jīng)銷商合作，由對方進(jìn)行倉儲物流服務(wù)，當(dāng)線上、線下的利益不一致時(shí)，將會引發(fā)博弈難題。