從百川并購(gòu)、帝亞吉?dú)W并購(gòu) 看酒類流通業(yè)能否誕生百億級(jí)

任何行業(yè)在進(jìn)入成熟期之后都會(huì)經(jīng)歷行業(yè)內(nèi)上下游企業(yè)的吞并整合，上游生產(chǎn)企業(yè)和下游流通企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出數(shù)量減少、質(zhì)量提高、專業(yè)分工合作程度加深的特點(diǎn)。白酒行業(yè)經(jīng)歷過(guò)飛速發(fā)展的黃金十年，也正在經(jīng)歷著限制三公消費(fèi)帶來(lái)的行業(yè)低迷，目前儼然已經(jīng)進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)的成熟階段，面對(duì)整體上游生產(chǎn)企業(yè)的吞并整合、專注品牌和產(chǎn)品的戰(zhàn)略回歸，下游流通領(lǐng)域也在進(jìn)行著內(nèi)部自發(fā)性的調(diào)整布局，現(xiàn)階段，提高渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力成為流通企業(yè)勝出的關(guān)鍵因素，而吞并整合則被流通大商選擇作為增強(qiáng)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的重要抓手。

安徽百川商貿(mào)發(fā)展有限公司成立于1997年，依靠運(yùn)作白酒大王五糧液的五糧醇起家，目前已掌握該品牌在全國(guó)一半的市場(chǎng)份額。經(jīng)歷十多年的風(fēng)雨，百川已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)酒業(yè)經(jīng)銷商中的優(yōu)秀典范。在面對(duì)行業(yè)調(diào)整、渠道環(huán)境大變革的環(huán)境下，百川率先謀變，依靠資本的力量對(duì)業(yè)內(nèi)各路經(jīng)銷企業(yè)進(jìn)行整合，意圖構(gòu)建量級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，最終占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。

百川總經(jīng)理賈光慶曾經(jīng)在公共場(chǎng)合表明百川現(xiàn)在的發(fā)展路線與國(guó)際酒業(yè)流通巨頭帝亞吉?dú)W的路線是一致的，并購(gòu)將會(huì)是百川未來(lái)發(fā)展壯大的主要途徑，然而綜合百川與帝亞吉?dú)W為代表的國(guó)際酒業(yè)流通巨頭的發(fā)展歷程來(lái)看，國(guó)際酒業(yè)巨頭的發(fā)展模式并不完全適合百川的發(fā)展需要，國(guó)際酒商的成功經(jīng)驗(yàn)有可借鑒之處，但是不應(yīng)該借鑒其表面，其內(nèi)在的運(yùn)作核心才是真正可取之處，那么結(jié)合百川自身情況來(lái)看，支撐其發(fā)展壯大的核心抓手應(yīng)該是什么?筆者試著給出分析。

一、國(guó)際流通巨頭的分析

(一)起源以及現(xiàn)狀

帝亞吉?dú)W于1997年由格瑞曼德和基尼士?jī)纱蠹瘓F(tuán)企業(yè)合并成立，成立之初就擁有雄厚實(shí)力，旗下?lián)碛袡M跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級(jí)酒類品牌，躋身于世界五百?gòu)?qiáng)，占有30%左右的洋酒市場(chǎng)份額，并同時(shí)擁有100個(gè)世界頂級(jí)酒類品牌中的17個(gè);保樂(lè)力加于1975年由兩家極具實(shí)力的茴香酒公司聯(lián)合組建而成，創(chuàng)立之初便是“茴香酒帝國(guó)”，目前已經(jīng)是僅次于帝亞吉?dú)W的酒業(yè)集團(tuán)。

(二)成長(zhǎng)之路

翻看跨國(guó)酒類集團(tuán)的成長(zhǎng)史，我們不難發(fā)現(xiàn)，通過(guò)資本手段來(lái)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性品牌是他們進(jìn)入新的市場(chǎng)并取得優(yōu)勢(shì)地位的主要手段之一。帝亞吉?dú)W經(jīng)歷過(guò)18年的收購(gòu)兼并，可以說(shuō)收購(gòu)兼并是其發(fā)展壯大的主要手段，而其收購(gòu)兼并帶來(lái)的具體好處表現(xiàn)為整合眾多優(yōu)勢(shì)品牌，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升盈利能力。對(duì)于酒類品牌的并購(gòu)，跨國(guó)集團(tuán)們有自己的原則，比如保樂(lè)力加的并購(gòu)對(duì)象一般是全球性的品牌和散布在全球的區(qū)域性本土強(qiáng)勢(shì)品牌，其中被并購(gòu)的本土品牌不但可以加強(qiáng)各個(gè)區(qū)域性市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時(shí)又能夠支持全球品牌的發(fā)展。

(三)關(guān)鍵抓手

1、鐵腕手段，保證文化貫徹：是收購(gòu)而不是合并，國(guó)際酒業(yè)巨頭通過(guò)收購(gòu)手段保證了品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化的一致性，很多收購(gòu)合約規(guī)定，被收購(gòu)方公司高管離開(kāi)公司后能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開(kāi)，這種操作方法大大降低了整合過(guò)程的難度。

2、抓主要矛盾，打造強(qiáng)勢(shì)品牌：發(fā)展品牌比單純的購(gòu)買公司更為重要，國(guó)際酒業(yè)巨頭的并購(gòu)主要側(cè)重于對(duì)優(yōu)勢(shì)品牌的整合，而不是以規(guī)模增長(zhǎng)為重心，他們總是收購(gòu)那些有潛力但未得到充分發(fā)展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產(chǎn)品組合，另外依靠一系列的品牌運(yùn)作手段，將這些品牌發(fā)揚(yáng)光大，最終這些品牌為其帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，例如保樂(lè)力加便將“重點(diǎn)打造十五個(gè)品牌”視為戰(zhàn)略要點(diǎn)，其收購(gòu)的“馬爹利”和“百齡壇”就為其帶來(lái)了很高的回報(bào);重視品牌管理，突出旗下各品牌的特點(diǎn)和底蘊(yùn)，讓品牌自己說(shuō)話，另外資源傾斜于優(yōu)勢(shì)品牌，巨頭旗下各品牌競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但重點(diǎn)品牌始終保持優(yōu)先度。

3、訴求于強(qiáng)大的資本能力：帝亞吉?dú)W和保樂(lè)力加均為上市公司，均具有極強(qiáng)的資本能力，其中帝亞吉?dú)W在2014年上半年凈銷售額為102.5億元，凈利潤(rùn)22.5億元。豐富的現(xiàn)金流和多種融資渠道為其進(jìn)行并購(gòu)提供了強(qiáng)大的支持。

4、制定合理的管理架構(gòu)：國(guó)際酒業(yè)流通巨頭最上層一般都是控股公司，下面分為品牌持有公司和集團(tuán)在各國(guó)分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)平行的部分，品牌持有公司負(fù)責(zé)各品牌的生產(chǎn)和該品牌在全球的市場(chǎng)策略，而分支機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略在本地的推廣及分銷渠道等;保持嚴(yán)格的分權(quán)管理，總部的角色是制定總體發(fā)展策略，并保證得到貫徹實(shí)施，但不會(huì)干預(yù)本土品牌的管理和營(yíng)銷。

二、百川并購(gòu)之路簡(jiǎn)析

(一)并購(gòu)歷程

自2015年5 月以來(lái)，百川利用資本利器，進(jìn)入了瘋狂的并購(gòu)期，先后抵達(dá)上海、江蘇、浙江、安徽。5月，在上海與松江隆城公司成立“上海百茸商貿(mào)有限公司”，7月，與法國(guó)著名的葡萄酒生產(chǎn)廠商百特集團(tuán)成立“昆山百特酒業(yè)有限公司”，8月，百川與浦東新泰豐開(kāi)始籌備“百川泰豐”，9月，與上海谷品酒業(yè)聯(lián)合成立百川谷品商貿(mào)發(fā)展有限公司，11月，百川在安徽、江蘇、浙江等市場(chǎng)的合作客戶正在洽談之中，在安徽市場(chǎng)上，包括安慶在內(nèi)共有十幾家新的合作伙伴正在推進(jìn)。

(二)并購(gòu)目的

百川總經(jīng)理賈光慶曾談到百川的改革創(chuàng)新是走資源整合、合作共贏、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的道路，以規(guī)模化為目的，向規(guī)模要利潤(rùn)并提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)百川將從區(qū)域名酒運(yùn)營(yíng)平臺(tái)向具有終端掌控能力和品牌推廣能力的全球化酒品集約采購(gòu)平臺(tái)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)變，百川主要承擔(dān)總部支持平臺(tái)的職能，而區(qū)域合作伙伴承擔(dān)區(qū)域執(zhí)行落地平臺(tái)的作用。

(三)并購(gòu)分析

百川意圖依靠資本力量將自己打造成具有上游品牌供應(yīng)能力和下游終端渠道掌控能力以及能為合作伙伴提供市場(chǎng)營(yíng)銷、管理方面的軟支持的綜合酒業(yè)服務(wù)平臺(tái)，從目前的進(jìn)展來(lái)看一切都順風(fēng)順?biāo)�，但是其在發(fā)展過(guò)程中存在一下隱憂：

1、管理能力是否過(guò)硬：國(guó)際酒業(yè)流通巨頭能夠并購(gòu)成功并產(chǎn)生收益的主要原因之一就是其過(guò)硬的管理能力，這種能力表現(xiàn)為兩點(diǎn)，第一，合理的管理模式，國(guó)際巨頭的管理模式都是依據(jù)自身資源配置能力和戰(zhàn)略需要來(lái)設(shè)置的，這種合理的管理模式能夠提供高效率的管理運(yùn)作，也能保證公司文化的正常輸出;第二，鐵腕的并購(gòu)策略，并購(gòu)之后對(duì)方的高管一般都會(huì)被清洗，而這種策略能夠保證公司管理政策和文化更好的得到貫徹，以這兩點(diǎn)來(lái)反觀百川，十幾年的發(fā)展過(guò)程中百川是否形成了足以輸出并影響合作企業(yè)的管理能力，另外以跟合作伙伴成立新公司的模式來(lái)進(jìn)行操作能否保證管理政策和公司文化得到很好的貫徹，一切都猶未可知，如果管理和文化輸出不能得到貫徹，那么未來(lái)百川的整合計(jì)劃很有可能變成整而不合。

2、品牌打造和運(yùn)營(yíng)能力是否過(guò)硬：國(guó)際酒業(yè)流通巨頭的戰(zhàn)略核心并不是規(guī)�；�，而是品牌打造，帝亞吉?dú)W和保樂(lè)力加手上都擁有大量的國(guó)際品牌，而且他們自身的品牌營(yíng)銷能力都非常卓越，對(duì)卓越品牌和卓越品牌打造能力的擁有是國(guó)際酒業(yè)巨頭成功的關(guān)鍵因素，以之來(lái)反觀百川，不論是卓越品牌擁有的數(shù)量還是卓越品牌打造的能力，都不足以支撐起其構(gòu)建量級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

從國(guó)內(nèi)酒業(yè)流通領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，并購(gòu)是整合業(yè)內(nèi)資源的上佳手段，然而在并購(gòu)之前必須匹配相應(yīng)的硬能力和軟能力，并購(gòu)的力度和步伐都應(yīng)控制在合理的計(jì)劃之中，如果操之過(guò)急，未來(lái)的發(fā)展只會(huì)后繼無(wú)力。