1919設(shè)特許品牌供應(yīng)商 加速自身生態(tài)化組織變革

1月20日，1919發(fā)布了第一屆董事會第二十二次會議決議公告。公告稱，為完善公司平臺戰(zhàn)略，提升企業(yè)內(nèi)部組織效率，公司擬重構(gòu)組織架構(gòu)并對供應(yīng)鏈體系進(jìn)行改革，原成都壹玖壹玖酒類供應(yīng)鏈管理有限公司承接的供應(yīng)責(zé)任將由特許品牌供應(yīng)商承擔(dān)，公司首批擬引入不超過20家特許品牌供應(yīng)商。

公告顯示，1919已確定9家特許品牌供應(yīng)商。供應(yīng)鏈的變革后，公司仍然采用三方共同參與保證商品質(zhì)量安全。公司行政中心檔案部負(fù)責(zé)制定供貨商及商品準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、建檔并審核是否準(zhǔn)入;成都壹玖壹玖酒類供應(yīng)鏈管理有限公司負(fù)責(zé)商品管理規(guī)則的制定、提供二維碼系統(tǒng)并監(jiān)管、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運營與特許品牌供應(yīng)商對接工作;四川壹玖壹玖倉儲配送有限公司負(fù)責(zé)商品全過程物流配送，保證商品快速、安全配送至門店。

另據(jù)公告稱，公司將專注于平臺搭建以及平臺的運營管理，通過供應(yīng)鏈的變革，有助于提高員工積極性、加強內(nèi)部競爭降低采購成本、減少公司資金占用、有利于引進(jìn)外部優(yōu)質(zhì)資源、使公司對接上游廠商更加靈活、開發(fā)營銷產(chǎn)品更加專業(yè)。

        對于，1919為何會進(jìn)行生態(tài)化組織變革，1919董事長楊陵江曾表示，2011年1919只有30個人，到2015年已經(jīng)突破3000人，無論是員工人數(shù)的增加，還是業(yè)績的增長，進(jìn)行營銷組織結(jié)構(gòu)變革都是必要的，未來公司的方向一定是向平臺化發(fā)展。

如果不平臺化，1919只能自己去采購酒、賣酒、無論是內(nèi)部、外部，還是整個供應(yīng)鏈管理的壓力都會很大，所以，對于1919的高速發(fā)展，舊有的營銷管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)，組織變革迫在眉睫。資料顯示,1919在2013年銷售額為4.25億、2014年銷售額為7.1億,預(yù)計2015年銷售額達(dá)25億。

楊陵江認(rèn)為，1919的生態(tài)組織變革，首先是平臺理念的轉(zhuǎn)變，就是為別人提供平臺，讓賣酒人通過平臺賣酒。以前1919是通過直營店來進(jìn)行發(fā)展，自己開店賣酒，后來到別人開店，1919幫他們賣酒，模式是傳統(tǒng)經(jīng)銷商交保證金，1919來負(fù)責(zé)管理。平臺化之后，等于將管理外包，1919特別授權(quán)一個區(qū)域，成立省公司，讓省公司去幫助和管理賣酒人和當(dāng)?shù)氐牡�，這樣直接縮短供應(yīng)鏈條和管理鏈條。

其次，是采購中心的轉(zhuǎn)變，以前1919是自己采購，自己和酒商、酒廠談判，現(xiàn)在是授權(quán)品牌運營商，讓品牌運營商直接對接廠家、經(jīng)銷商。

而關(guān)于1919的生態(tài)化組織變革方向，楊陵江這樣規(guī)劃，以前，1919的采購中心是一個部門，部門經(jīng)理可能管理幾十個品牌，這實際上是不可能有效管理好每一個品牌的，在新的結(jié)構(gòu)下，省級公司將負(fù)責(zé)本地化的采購，而采購中心則更多的是向著服務(wù)的方向去轉(zhuǎn)變。舉例來說，汽車巨頭通用集團(tuán)原來是通過自己的銷售部慢慢做推廣，銷售很慢，但是通過4S店去運營，效果就更好。1919的變革就是要朝著這樣的方向去變革。

1919最終將通過四個階段來達(dá)成自身生態(tài)化的組織變革：內(nèi)部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內(nèi)部市場化——徹底市場化(生態(tài)化、無邊界)，最終使1919形成“無邊界的組織生態(tài)，阿米巴模式的經(jīng)營管理”的狀態(tài)。

事實上，1919打造的這種生態(tài)化組織變革是從2015年年底展開的。去年12月18日1919就發(fā)布了對外投資公告，公告稱，其全資子公司成都壹玖壹玖供應(yīng)鏈管理有限公司與15家公司，以獨資、參股及增資等方式共同出資設(shè)立新公司，共計投資1080.5萬元。