剛剛過去的2015年對于很多貼牌商來說是艱苦的一年，隨著以瀘州老窖、西鳳等為代表的名酒廠家開始真正“動刀”OEM產品，這在某種意義上標志著傳統(tǒng)OEM時代的終結;同時也從側面反映了貼牌商甚至經過變異之后的品牌運營商等生存空間的“收窄”。因此，在這個關鍵時期，無論是傳統(tǒng)OEM還是新型OEM都不得不思考，在新商業(yè)環(huán)境之下，出路在哪里?
以渠道資源向上換取上游核心產品資源
“其實眾多被清理的貼牌產品幾乎都是銷量差的，更沒有市場根基。”在秦將酒業(yè)總經理劉有才看來，存在多年的OEM模式并不是一無是處，其作為廠家核心產品之外的補充仍然擁有價值;而從市場實際情況來看，并不是所有的OEM都會被砍掉，那些市場表現(xiàn)好的貼牌產品依然是廠家所歡迎的。
在多數(shù)業(yè)內人士看來，能夠生存下來的OEM背后都有渠道資源支撐。也就是說，OEM對于上游廠家而言存在的價值之一轉變?yōu)閷η纼?yōu)質資源的捆綁。
“今后上游廠家的發(fā)展呈現(xiàn)兩個趨勢，一個是名酒在繼承幾十年輝煌成就下在現(xiàn)今的蕭條和寒冬中繼續(xù)發(fā)展，另一個是地方品牌在新的形勢機遇下異軍突起。”劉有才認為，兩股勢力的對抗必然加強對渠道優(yōu)質資源的爭奪。
“在這種趨勢之下，作為構建白酒營銷渠道和布局網(wǎng)絡終端的運營商，也會面臨新的選擇，并且這種選擇將會對整個行業(yè)造成深遠影響。”在宜賓五糧液股份有限公司干一杯全國平臺運營中心運營總監(jiān)王昌龍看來，對于具有扎實渠道資源的經銷商在這種新格局之下具有獲取上游核心產品資源的可能。
在新的洗牌階段，具有渠道資源的經銷商可以將戰(zhàn)略中心轉變?yōu)橄蛏峡繑n，選擇與全國性名酒或者區(qū)域名酒站在一起，成為戰(zhàn)略合作伙伴。
對于這種合作方式，具有多年經驗的王昌龍表示，“這種戰(zhàn)略合作關系首先要做的就是鞏固企業(yè)與運營商之間的合作關系，而這種鞏固則建立在貼牌商或者品牌運營商自身渠道價值的建設，以渠道資源掌控換取與上游相對平等的話語權。”
當然，在貼牌商渠道價值的基礎之上，與上游廠家成為戰(zhàn)略合作伙伴。在此過程中，廠商分工協(xié)作，貼牌商的重心是品牌運營，充分利用運營商的渠道和網(wǎng)絡優(yōu)勢，將名酒產品快速傳遞到市場，并實現(xiàn)銷售價值。“在這種新型模式之下，酒廠與運營商之間的關系不是廠與商的關系，而是真正的合作關系，這種關系是建立在酒廠與運營商之間互利共贏的基礎上的。”一位業(yè)內人士分析說。
要實現(xiàn)互利共贏的局面需要具備兩個條件：一是優(yōu)質的產品資源，二是扎實的渠道網(wǎng)絡。因此，拋開上游不說，對于渠道商而言，想要更優(yōu)質的產品唯有提升自己的通路價值。自己的通路越有價值，那么，獲取的產品資源就越優(yōu)質。
利用渠道資源下沉整合地方酒廠
盡管向上貼近名酒，甚至成為戰(zhàn)略合作伙伴，既通過參與渠道環(huán)節(jié)利潤分配可以利益更大化，又可以解決新商業(yè)環(huán)境下品牌趨于集中的問題;但并不是所有渠道商都愿意將自身的渠道和網(wǎng)絡優(yōu)勢同名酒名企分享。在這種情況之下，他們選擇的是另一種更有利于自身發(fā)展的經營模式：收購地方企業(yè)。
據(jù)某湖南經銷商透露，“安徽百川在經過一系列渠道內整合之后，就曾到湖南與當?shù)仄放瓢咨骋赫勁惺召�，雖然最終無果，但是這也代表著一種趨勢。”
其實，優(yōu)秀渠道商下沉整合地方酒廠并不是新鮮事，上一輪酒業(yè)“黃金十年”中，借此種模式實現(xiàn)快速擴張的典型代表當屬華澤集團。
“控制地方品牌對運營商來說也是其今后發(fā)展的有利方向。地方品牌作為地方政府和區(qū)域地理的支柱性產業(yè)，它們帶動的是地方區(qū)域經濟的發(fā)展，可以說它們的發(fā)展與區(qū)域地方的發(fā)展是分不開的。”在王昌龍看來，地方酒廠在過去的發(fā)展模式中，已經透支了作為地方品牌的品牌觀念，這些品牌觀念在地方酒廠過去的發(fā)展中已經顯露出其發(fā)展的瓶頸，這時候特別需要擁有創(chuàng)新型現(xiàn)代營銷觀念、市場意識強烈的運營商注入地方企業(yè)新的活力，從而讓地方品牌在新的形勢和環(huán)境中找到發(fā)展機遇。
尤其是在當下的“擠壓式”競爭的環(huán)境之下，渠道商通過收購地方品牌，一方面依靠自身強大的資本實力和網(wǎng)絡渠道能力可以提升地方品牌的品牌價值和品牌觀;另一方面，對運營商自身來說，可以實現(xiàn)從渠道利益的分享者向產業(yè)鏈利益制定者轉型。
對于OEM的前景，湖南嘉升酒業(yè)有限公司總經理王官臣表示，“通過自身多年積累的渠道客戶資源作為基礎，收購地方小酒廠完成產銷一體化轉型，可以實現(xiàn)自身品牌價值的提升。”
“不過對于下沉整合地方小酒廠，必須謹慎審視自身渠道資源的能力;也就是說，要根據(jù)自身的實力收購相匹配的酒廠，從而實現(xiàn)最大程度的扁平，改善企業(yè)利潤結構。”王官臣表示。
綜上所述，作為品牌的運營商，在面臨整個白酒行業(yè)寒冬的環(huán)境下，處于企業(yè)和消費終端的運營商的發(fā)展是建構在白酒企業(yè)的調整和整個白酒行業(yè)的整合上的。企業(yè)的發(fā)展方向和行業(yè)的未來前景直接決定了運營商在今后的走向。于是，面對眼前的困境，運營商不僅要維護自身既得利益，更重要的是要思考行業(yè)的現(xiàn)狀是否有利于自身發(fā)展。及時調整自身的發(fā)展方向，對名酒廠與地方酒業(yè)采取不同的合作模式或許是運營商最好的選擇。
然而，在這樣的環(huán)境中，無論是選擇向上成為名酒廠的戰(zhàn)略合作伙伴，還是選擇下沉收購地方酒廠，運營商最終都需要依靠自身硬件來提升自己抵御行業(yè)風險的能力。
