渠道扁平化 廠商“雙贏”還是“雙損”？

最近，在與一位經(jīng)銷(xiāo)商朋友回顧自己的發(fā)展歷程時(shí)，他表達(dá)了對(duì)渠道扁平化深深的無(wú)奈。

十年前，他還是A品牌的地區(qū)代理商，從無(wú)到有，和廠家共同打下了整個(gè)市場(chǎng)。然而，隨著銷(xiāo)售額的逐漸提升，他所負(fù)責(zé)的區(qū)域卻逐漸縮小，廠家美其名曰是為了市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展，減少中間環(huán)節(jié)。但這也無(wú)疑動(dòng)了該經(jīng)銷(xiāo)商的奶酪。

對(duì)于廠家而言，渠道扁平化可以更好地管控市場(chǎng);對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，扁平化，扁平的不是市場(chǎng)，而是自己的利潤(rùn)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，渠道扁平化到底是會(huì)帶來(lái)雙贏還是“雙損”呢?渠道扁平化的利弊是什么?如何真正做好渠道扁平化?

1、渠道扁平化是主旋律

說(shuō)到渠道扁平化，不得不提洋河�？偨Y(jié)洋河前些年的成功，很多人認(rèn)為與其堅(jiān)持“扁平化”分不開(kāi)。

比如前些年，洋河提出了廠商結(jié)合的“1+1”模式，使得廠商有機(jī)結(jié)合，一方面增強(qiáng)公司對(duì)市場(chǎng)的掌控力，另一方面給經(jīng)銷(xiāo)商減輕地推產(chǎn)品的壓力，兩者齊力實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品的深度扁平化發(fā)展。過(guò)去，洋河靠著這個(gè)模式，營(yíng)收及業(yè)績(jī)不斷創(chuàng)新高，省外市場(chǎng)占比也進(jìn)一步擴(kuò)大，站穩(wěn)了行業(yè)前三的地位。

也因此，渠道力成為了洋河的一大護(hù)城河，營(yíng)銷(xiāo)模式長(zhǎng)時(shí)間領(lǐng)先于行業(yè)。

有業(yè)內(nèi)人士稱，在此前競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低時(shí)，洋河這種由廠家來(lái)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)的渠道經(jīng)營(yíng)模式，讓經(jīng)銷(xiāo)商有了更多的保障。但這種扁平化的結(jié)果是渠道的利潤(rùn)縮窄，畢竟風(fēng)險(xiǎn)和受益是對(duì)等的。

在受益的同時(shí)，洋河當(dāng)年的扁平化也逐漸暴露了一些問(wèn)題，比如渠道庫(kù)存、廠商關(guān)系、市場(chǎng)秩序等方面的問(wèn)題。在渠道問(wèn)題出現(xiàn)之后，2019年，洋河提出要重整經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，建立新型廠商關(guān)系，向“一商為主，多商配稱”戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

實(shí)際上，在營(yíng)銷(xiāo)上，洋河一直是模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者，“廠商主導(dǎo)、深度分銷(xiāo)”的模式曾經(jīng)是其開(kāi)疆拓土的重要經(jīng)驗(yàn)，一度在行業(yè)里掀起“洋河模式”，成為酒企學(xué)習(xí)的榜樣。

縱觀酒類(lèi)行業(yè)，除了洋河的先行，還有其他企業(yè)也在不遺余力地進(jìn)行渠道扁平化，并取得了一定成功。

比如汾酒。2013年前后，在行業(yè)處于深度調(diào)整期之時(shí)，汾酒果斷實(shí)施了規(guī)�；�、扁平化、精細(xì)化的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型工程。在扁平化的策略下，汾酒改變了過(guò)去距離市場(chǎng)較遠(yuǎn)的缺陷，最大限度地深入市場(chǎng)中，而先人一步的調(diào)整轉(zhuǎn)型，也贏得了競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。比如河南市場(chǎng)，2018年，汾酒在河南市場(chǎng)已達(dá)到10億銷(xiāo)售規(guī)模，2019年上半年，汾酒在河南銷(xiāo)售增長(zhǎng)20%，成為當(dāng)?shù)卦鲩L(zhǎng)勢(shì)頭最為強(qiáng)勁的名酒品牌之一。

從大多數(shù)案例來(lái)看，渠道扁平化是大勢(shì)所趨，尤其在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下的酒水渠道，扁平化是主旋律。

但受到影響最大的，無(wú)疑是經(jīng)銷(xiāo)商的利益。

2、渠道扁平化的得與失

任何一個(gè)事物的存在，都是有利有弊。渠道扁平化這種營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，如今已經(jīng)在酒行業(yè)廣泛應(yīng)用。關(guān)于這種模式的利弊討論，也一直沒(méi)有停止過(guò)。

“渠道扁平化是“深度分銷(xiāo)”理念的典型表現(xiàn)之一。所謂扁平，一是縱向維度上壓縮渠道層級(jí)、降低渠道重心，在主流品牌的主流市場(chǎng)，省代、地代等已基本消失或大幅減少，廠家——經(jīng)銷(xiāo)商——終端的二級(jí)渠道模式成為最典型方式;二是橫向維度上增加渠道寬度和網(wǎng)點(diǎn)覆蓋密度，通常以縣(市)作為基本單元布局經(jīng)銷(xiāo)商，甚至采用“網(wǎng)格”式的細(xì)密模式來(lái)實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作。”智達(dá)天下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理苑繼明表示，“渠道扁平化對(duì)提高廠家渠道掌控力、深度挖潛市場(chǎng)有著積極作用，比如減少管理溝通層級(jí)、更有效地匹配渠道分利、保障各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作落地等。”

華策咨詢合伙人劉義軍持相同觀點(diǎn)，他表示，酒企渠道扁平化的“得”，可以從兩方面來(lái)看。首先是酒企方面，現(xiàn)在酒企的渠道扁平化基本都是以縣區(qū)為單位招商，經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量會(huì)明顯增多，從而帶動(dòng)品牌的銷(xiāo)售氛圍和銷(xiāo)量。企業(yè)減少了中間環(huán)節(jié)，使管理效果得到了有效提升，而且，企業(yè)也能更加有效地保障渠道利潤(rùn)。最重要的是，渠道層級(jí)減少，企業(yè)更容易通過(guò)管控來(lái)保證價(jià)格的穩(wěn)定。再?gòu)慕?jīng)銷(xiāo)商的角度看，他們管理的區(qū)域比較小，更有利于精細(xì)化操作市場(chǎng)，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)操作壓力也會(huì)相對(duì)減小。

同有證券公司研報(bào)稱，渠道扁平化對(duì)于酒企的好處是很明顯的。以洋河為例，它的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)規(guī)模遙遙領(lǐng)先卻費(fèi)用率低。2019年洋河的銷(xiāo)售人員有5632人，加上直接控制3萬(wàn)多地推，深度管理1萬(wàn)多家經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)規(guī)模遙遙領(lǐng)先，但銷(xiāo)售費(fèi)用率只有11%左右，而瀘州老窖26%、汾酒22%，行業(yè)排名靠后。二是營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)逐漸扁平化，能夠讓企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。洋河是酒業(yè)中引入深度分銷(xiāo)模式較早的一家企業(yè)，其實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端深度控盤(pán)，并通過(guò)十幾年的渠道深耕，擁有標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)管理模式和執(zhí)行力強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

俗話說(shuō)，有得必有失。在渠道扁平化的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，其實(shí)最考驗(yàn)的就是企業(yè)的管理能力，尤其是對(duì)一些成熟區(qū)域?qū)嵤┣�道扁平化后，面臨的是和經(jīng)銷(xiāo)商之間的溝通和協(xié)調(diào)。比如有的企業(yè)會(huì)對(duì)一些運(yùn)作比較成熟的市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)域重新劃分，這種做法難免會(huì)“惹惱”那些原有的經(jīng)銷(xiāo)商，在這些原有經(jīng)銷(xiāo)商看來(lái)，企業(yè)的做法如同“過(guò)河拆橋”，將自己做好的市場(chǎng)分與他人，減少了自己公司的銷(xiāo)售份額，所以嚴(yán)重的，會(huì)有經(jīng)銷(xiāo)商放棄該品牌代理權(quán)，轉(zhuǎn)而投向其他品牌。對(duì)于酒企來(lái)說(shuō)，損失的是自己合作多年的經(jīng)銷(xiāo)商，而這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，往往在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)表現(xiàn)不錯(cuò)。因此，酒企打算做渠道扁平化之前，一定要做好充分市場(chǎng)調(diào)研，并和經(jīng)銷(xiāo)商之間做好溝通，否則會(huì)得不償失。

3、如何構(gòu)建“雙贏”的渠道扁平化?

“無(wú)論如何，渠道扁平化是一種趨勢(shì)，現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)都朝著這個(gè)方向去發(fā)展。”在劉義軍看來(lái)，這是行業(yè)的一個(gè)發(fā)展方向。原來(lái)很多名酒都是大區(qū)域代理制，這幾年基本都在逐漸縮小代理區(qū)域，而渠道扁平化在區(qū)域酒企中間運(yùn)用的更加廣泛。那么，在得與失之間，酒企應(yīng)該如何平衡，才能做好雙贏?

劉義軍認(rèn)為有三個(gè)問(wèn)題需要注意。一是商家的選擇，區(qū)域變小以后需要商家具有精耕細(xì)作的思想理念，不然以縣區(qū)為單位的區(qū)域市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商很難做出銷(xiāo)量規(guī)模和利潤(rùn);二是廠商共建的精神貫徹，廠家必須全力扶植經(jīng)銷(xiāo)商建設(shè)市場(chǎng)、管理市場(chǎng)，確保區(qū)域市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展;三是廠家須做好各區(qū)域之間的管理(如竄貨、底價(jià)銷(xiāo)售管理)和有效模式的復(fù)制共享。

苑繼明提到，深度分銷(xiāo)和渠道扁平化并非機(jī)械教條，在實(shí)際操作中不可簡(jiǎn)單的一“扁”了之，要因地、因時(shí)制宜的綜合多方面考量。具體來(lái)看，應(yīng)從以下三方面進(jìn)行。

第一，根據(jù)不同市場(chǎng)級(jí)別制定不同的渠道長(zhǎng)度、寬度。渠道扁平化利于廠家更垂直地掌控市場(chǎng)，更迅捷地接近終端和消費(fèi)者，但同時(shí)也意味著更多的資源配置和綜合投入，因此更適合戰(zhàn)略級(jí)別高的根據(jù)地市場(chǎng)、戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)等。而在戰(zhàn)術(shù)性市場(chǎng)、機(jī)會(huì)性市場(chǎng)等，則不可簡(jiǎn)單化地照搬復(fù)制。

第二，根據(jù)產(chǎn)品屬性和特性設(shè)計(jì)渠道模型，這一點(diǎn)其實(shí)最基本也最重要，不同產(chǎn)品的消費(fèi)密度、消費(fèi)規(guī)律等差異很大，渠道匹配自然也不同。比如高端白酒的消費(fèi)人群少而集中，更適合相對(duì)“窄”的渠道，而中低端白酒更接近快消品屬性，更適合低重心的密集分銷(xiāo)。即便是扁平化，不同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)肯定也大不相同。

第三，結(jié)合具體經(jīng)銷(xiāo)商的資源能力具體衡量。扁平化的初衷在于提升渠道效率和渠道管控，在酒類(lèi)等快銷(xiāo)行業(yè)，上游廠家多是渠道鏈的發(fā)起者和管理者，很多本應(yīng)經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)的職能其實(shí)是被廠家“包辦”了。而一些理念較先進(jìn)、綜合能力較強(qiáng)的優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商，本來(lái)是具備操盤(pán)市場(chǎng)、整合渠道鏈的能力的，針對(duì)這部分經(jīng)銷(xiāo)商廠家要采取更具彈性、更有針對(duì)性的合作方式。

當(dāng)然，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，廠商之間的渠道雙贏，也出現(xiàn)了新的模式。亮劍咨詢董事長(zhǎng)牛恩坤表示，其實(shí)今天的渠道已經(jīng)變成了一個(gè)立體結(jié)構(gòu)，有線下、社群和網(wǎng)絡(luò)三個(gè)空間，每個(gè)渠道功能不同，形成了組合優(yōu)勢(shì)。就像小米手機(jī)一樣，發(fā)端于社群、放大于網(wǎng)上、擁抱于線下，在三個(gè)空間都具備了一定優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)規(guī)模才能足夠大，純粹線下渠道的玩法只能是優(yōu)化，改變了不了渠道多元化的趨勢(shì)。而且，傳統(tǒng)線下渠道越來(lái)越碎片，越來(lái)越低效。因此今天的任何渠道都不是孤立的，必須是線上線下融合各自優(yōu)勢(shì)，互相賦能，才能體現(xiàn)出價(jià)值。