寡頭隱現(xiàn)！啤酒業(yè)告別戰(zhàn)國時(shí)代

4月1日起，我國的大規(guī)模減稅政策正式實(shí)施，一批相關(guān)的受惠行業(yè)如降甘霖，股價(jià)迎來暴漲時(shí)刻。據(jù)新聞報(bào)道，今年我國的減稅降費(fèi)規(guī)模將高達(dá)2萬億元，其中分三個(gè)檔次：

第一，適用16%增值稅率的項(xiàng)目改按13%稅率征稅，主要涉及制造業(yè)等行業(yè);

第二，適用10%稅率的項(xiàng)目改按9%稅率征稅，主要涉及交通運(yùn)輸業(yè)、郵政業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)電信服務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品(6.350, -0.07, -1.09%)等貨物;

第三，保持6%一檔稅率不變，主要涉及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、生活服務(wù)業(yè)和增值電信服務(wù)等。

半個(gè)月前，當(dāng)減稅傳聞被證實(shí)，各大汽車企業(yè)便紛紛開啟了降價(jià)動(dòng)作，比如奔馳、寶馬、捷豹、路虎、沃爾沃等瞬間就上了頭條。只不過，百萬元級(jí)別的豪車，降個(gè)3萬、5萬的，人民群眾發(fā)現(xiàn)還是買不起呀，于是吐槽不斷。

這正是減稅的奧妙之處：對(duì)于高毛利率的奢侈品來說，價(jià)格敏感度本來就不高，降3個(gè)點(diǎn)的稅費(fèi)其實(shí)差別不大;但對(duì)于一些利潤本來就薄如紙片的行業(yè)來說，3個(gè)點(diǎn)完全可以讓凈利潤翻上一倍，足可稱得上是雪中送炭。比如啤酒行業(yè)，華潤、青島、燕京三家龍頭2018年的凈利率分別為3%、5.9%、1.5%。3個(gè)點(diǎn)的利潤送過來，燕京直接翻倍，青島也能多個(gè)50%。

也難怪，燕京啤酒(7.930, -0.07, -0.88%)(000729)會(huì)成為了這一輪短線上漲的龍頭，連續(xù)兩天漲停，成為了消費(fèi)股里的急先鋒。但啤酒行業(yè)的機(jī)會(huì)，并不僅僅是這一輪的減稅降費(fèi)，如果我們將眼光放的更長遠(yuǎn)一些，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)比我們想象的樂觀。

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我國是全球啤酒消費(fèi)大國，一年的消費(fèi)量高達(dá)4400萬千升，約占全球總量的22%，在亞洲市場的占比甚至高達(dá)60%以上。如此龐大的消費(fèi)量，使得我國以一國之軀就撐起了全球三大啤酒公司。

最新世界(8.010, -0.09, -1.11%)啤酒市場份額排名如下：一線巨頭：百威英博27%(比利時(shí))、喜力11%(荷蘭);二線巨頭：華潤6%(中)、嘉士伯6%(丹麥)、摩森康勝5%(美)、青島4%(中);三線巨頭：朝日3%(日本)、燕京2%(中)、麒麟1%(日本)。但我國的三巨頭，和歐洲三巨頭相比，是典型的虛胖，大而不強(qiáng)。

如上面所說，我國的三巨頭，華潤、青島、燕京，凈利率徘徊在1.5%-6%之間的盈虧平衡線上;

而西方的三巨頭，百威英博2018年?duì)I收546.19億美元，凈利潤43.68億美元，凈利率8%。但這是在收購南非SAB后，消化不良的情況下。2017年?duì)I收564.44億美元，盈利61.9億美元，凈利率11%。這才是正常表現(xiàn)。

喜力2018年?duì)I收224.71億歐元，純利24.24億歐元，凈利率10.78%。嘉士伯2018年?duì)I收625.03億丹麥克朗，凈利潤53.09億丹麥克朗，凈利率8.49%。也就是說，8%-11%的凈利率，是西方三巨頭的正常狀態(tài)。兩者之間的利潤率表現(xiàn)，平均差距有5-6個(gè)百分點(diǎn)!這里面的差距，又是如何形成的呢?

產(chǎn)品定價(jià)。舉例來說，按照市場上的啤酒平均零售價(jià)來算，美國是4328美元\/噸，日本是4803美元\/噸，韓國是3881美元\/噸。而中國，是1861美元\/噸，僅為前者的一半，甚至三分之一左右�；蛘吣銜�(huì)說，發(fā)達(dá)國家嘛，定價(jià)當(dāng)然要更貴。但即使是同樣人均GDP在1萬美元左右的國家，巴西、墨西哥、俄羅斯等的噸酒價(jià)格也顯著高于中國。巴西是3422美元\/噸，墨西哥是2782美元\/噸，俄羅斯是2684美元\/噸。平均價(jià)格都要比中國高出1千美元以上。

這又該如何解釋呢?

核心的原因，君臨認(rèn)為有兩點(diǎn)：第一，由行業(yè)壟斷帶來的溢價(jià)能力提升;第二，由消費(fèi)升級(jí)帶來的高端化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。前者，是供給側(cè)的改善，后者，是消費(fèi)側(cè)的迭代。

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在傳統(tǒng)行業(yè)，供給側(cè)的改善往往是利潤飆升的關(guān)鍵。譬如空調(diào)市場，早年間多個(gè)品牌混戰(zhàn)，打得天昏地暗，各家都沒有什么利潤。但最近十來年，當(dāng)市場進(jìn)入壟斷階段，格力、美的雙雄對(duì)峙，老三老四們被邊緣化，就進(jìn)入了孕育大牛股的黃金時(shí)代。壟斷，是企業(yè)溢價(jià)能力可以施展的基本前提。

跟中國市場，目前還是華潤雪花(28%)、青島啤酒(48.730, -0.37,-0.75%)(20%)、百威(17%)、燕京(12%)、嘉士伯(6%)，五強(qiáng)爭霸的格局不同。在巴西市場，呈現(xiàn)的是雙雄對(duì)峙的局面：百威64%、喜力20%;在墨西哥市場，也是這兩巨頭的統(tǒng)治：百威 58%、喜力 40 %。在我們的近鄰日本，同樣是雙巨頭的格局：朝日38%、麒麟33%。

遠(yuǎn)一點(diǎn)的加拿大：百威英博54%、摩森康勝40%。法國：嘉士伯29%、喜力28%。對(duì)比發(fā)達(dá)國家市場，或者成熟發(fā)展中市場，可以發(fā)現(xiàn)——CR5→CR4→CR3→CR2，汰弱留強(qiáng)，幾乎是啤酒行業(yè)一個(gè)必然的發(fā)展規(guī)律。西方三巨頭，百威的利潤率可以做到11%，喜力可以做到10%，嘉士伯只能做到8%;這就是品牌、規(guī)模、渠道，綜合作用的結(jié)果。

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回顧我國的啤酒行業(yè)，過去幾十年的發(fā)展史，同樣經(jīng)歷的是這么一個(gè)過程。1980年代，百廢待興，啤酒消費(fèi)興起，各地紛紛投資建設(shè)啤酒廠，類似于春秋戰(zhàn)國時(shí)代的百家爭鳴;1990年代，外資進(jìn)入，生力、藍(lán)帶、百威、喜力、嘉士伯等外企登陸，我國的啤酒消費(fèi)進(jìn)入高成長階段，年增速高達(dá)20%。1995年，我國啤酒產(chǎn)量達(dá)到1568萬噸，成為僅次于美國的第二大啤酒生產(chǎn)國。

也就是從這個(gè)時(shí)候開始，本土啤酒龍頭的跑馬圈地、資本并購戰(zhàn)正式點(diǎn)燃。首先是燕京，第一個(gè)跑出。燕京啤酒，1980年建廠，前身是一家投資僅僅640萬元，年產(chǎn)量1萬噸的順義縣啤酒廠。如此規(guī)模的國企啤酒廠，在當(dāng)時(shí)的中國有數(shù)千家之多，燕京并不起眼，而推動(dòng)這一切轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵人物，是李福成。

1983年，時(shí)任順義縣化肥廠黨總支副書記的李福成，奉命調(diào)入順義縣啤酒廠任黨總支副書記，負(fù)責(zé)市場營銷和渠道工作。那時(shí)候的啤酒行業(yè)，采用的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的包銷模式，銷售渠道一直為地方糖酒公司壟斷。誰能夠率先沖破這種僵化的渠道體系，誰就將獲得爆發(fā)的動(dòng)力。

1988年，李福成推動(dòng)了燕京渠道體系的轉(zhuǎn)變，不再依靠糖酒公司，而是組織銷售團(tuán)隊(duì)走街串巷，開辟經(jīng)銷商和批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)說那時(shí)候的燕京，配置了2600輛平板三輪車，讓小商小販蹬著三輪車走街串巷吆喝著賣，將啤酒送到了胡同里，形成“家家喝燕京”的北京一景。自此之后，燕京飛速發(fā)展，1991年，李福成出任燕京啤酒廠廠長，直至2015年退休。1993年，燕京啤酒產(chǎn)量達(dá)到18.5萬噸，位居全國第三;1995年，燕京在產(chǎn)銷規(guī)模上追平了“百年老牌子”青島啤酒，1996年，燕京率先突破50萬噸產(chǎn)銷規(guī)模，躍居第一。

1997年，燕京在在香港的紅籌股和深圳A股同時(shí)上市，募集了13億元人民幣的資金，財(cái)力雄厚，為接下來的資本大戰(zhàn)做好了準(zhǔn)備。2000-2003年，燕京先后收購雪鹿、漓泉、惠泉等多家地方啤酒廠，獲得內(nèi)蒙古、廣西、福建等區(qū)域腹地。這幾年，正是燕京的高光時(shí)刻。沒有人料到，此后燕京的地位便江河日下，一日不如一日。

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超越燕京的，是青島。青島啤酒誕生于1903年，擁有一百多年的歷史，繼承著德國文化的味道。但在近百年的歷史中，青島啤酒始終是個(gè)偏居山東一隅的地方品牌，真正改變這一切的，是彭作義(1996-2001)和金志國(2001-2012)兩代掌門。彭作義上任后的1996年，正是燕京全國擴(kuò)張，并超越青啤的那一年。彭作義意識(shí)到，青啤雖然有著很好的品牌積淀，但作為一個(gè)中高檔品牌，有點(diǎn)不接地氣。

當(dāng)時(shí)的啤酒市場，消費(fèi)人群主要是藍(lán)領(lǐng)階層，90%的消費(fèi)都是低檔啤酒。青啤要做大，一定要放下身段。于是彭作義制定了低成本擴(kuò)張的并購戰(zhàn)略，在1998-2000的三年間一口氣買下了45家地方啤酒廠。產(chǎn)量，也從1996年的35萬噸，上升至2000年的185萬噸，份額從2%上漲至10.7%。

1999年，青啤重新奪回了行業(yè)銷量第一的寶座。只是，買得太多太快了，消化不良的問題很快浮現(xiàn)，利潤率節(jié)節(jié)下滑。彭作義當(dāng)然也清楚這里的問題，他曾經(jīng)說：“按正常做法，青島啤酒應(yīng)該是兼并一家消化一家后，再去實(shí)施下一步兼并，青島啤酒也好有時(shí)間處理好與企業(yè)相關(guān)的一些問題。

但是面對(duì)啤酒行業(yè)的大整合，青島啤酒必須利用自己的品牌優(yōu)勢，完成全國的戰(zhàn)略布局，青島啤酒只能在跑步中調(diào)整自己。”但他已沒有時(shí)間了，2001年，彭作義突發(fā)心臟病去世，金志國被推上火線。金志國任內(nèi)，干了兩件事：第一，與百威英博簽署合資協(xié)議，讓外資持股達(dá)到27%，為第二大股東，并引入后者的技術(shù);第二，提升管理能力，對(duì)旗下150個(gè)啤酒品牌進(jìn)行瘦身，調(diào)整為1個(gè)主品牌“青啤”，加3個(gè)副品牌“山水、漢斯、嶗山”的格局。青島的盈利能力得以逐漸恢復(fù)，但就在這個(gè)過程中，華潤雪花開始崛起。