華東地區(qū)名酒企業(yè)白酒渠道模式研究

白酒作為特殊的消費(fèi)品，渠道力是“品牌力、產(chǎn)品力、渠道力”三大競爭力中至關(guān)重要的因素。但作為有文化特色和區(qū)域特色的消費(fèi)品，與其他大眾消費(fèi)品普遍強(qiáng)調(diào)不斷渠道細(xì)化、深耕又不太一樣，白酒的渠道模式呈現(xiàn)種類眾多、差異化大的特性。不同品牌力的酒企選擇的渠道模式可能大相徑庭，同一酒企在發(fā)展的不同階段選擇的渠道模式也不盡相同。決定企業(yè)渠道模式的因素眾多，其中包括企業(yè)自身品牌強(qiáng)勢與否、企業(yè)戰(zhàn)略是區(qū)域性還是全國性、價(jià)格定位是高端還是大眾、發(fā)展階段是起步還是成熟階段等等因素。本篇報(bào)告力求通過案例形式梳理華東地區(qū)名酒企業(yè)的渠道模式，以供研究參考。

中國白酒的渠道變遷的五個(gè)階段

從歷史來看，白酒渠道模式并不是一成不變的，而會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展周期、消費(fèi)習(xí)慣等因素的改變而改變。縱觀改革開放至今，中國白酒的渠道變遷大致可劃分為以下五個(gè)階段：

1)國營糖酒階段(1978~1988年)：國營糖酒公司成為主流分銷渠道。改革開放推動(dòng)包括釀酒行業(yè)在內(nèi)的中國產(chǎn)業(yè)快速成長，民眾對白酒的需求被釋放，白酒行業(yè)處于供不應(yīng)求的賣方市場;在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)的背景下，白酒的銷售權(quán)歸各級國營糖酒公司所有。銷售緊缺的局面和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使得廠家缺乏市場運(yùn)作和渠道布局的積極性和主動(dòng)權(quán)。

2)大流通階段(1989~1996年)：廠家是實(shí)際的渠道掌控者。得益于1988年國家放開價(jià)格管制，經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，個(gè)體戶和流通商迎來成長契機(jī)，取代原有的國營糖酒公司的“統(tǒng)購統(tǒng)銷”模式，但因經(jīng)銷商并沒有掌握產(chǎn)品和品牌，所以該時(shí)期白酒銷售的由廠家主導(dǎo)。

3)終端制勝階段(1997~2003年)：以餐飲渠道為主的經(jīng)銷商脫穎而出。消費(fèi)水平的提升和商務(wù)活動(dòng)的增多推動(dòng)餐飲市場的繁榮，同時(shí)品牌消費(fèi)意識(shí)日漸形成，以酒店渠道和品牌傳播為核心的“盤中盤”模式逐步做大做強(qiáng)，而未能及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念的經(jīng)銷商被淘汰，經(jīng)銷商出現(xiàn)分化，渠道掌控權(quán)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商手中。

4)多渠道共振階段(2004~2010年)：廠家重新獲得渠道掌控權(quán)。隨著消費(fèi)者購買需求的多樣化，銷售渠道從單一走向多元化，買方市場結(jié)構(gòu)更加顯著，但經(jīng)銷商難以做到多渠道運(yùn)營，而廠家通過集中資源投放等形式加強(qiáng)對終端的控制，重新獲得渠道掌控權(quán)。

5)復(fù)合渠道階段(2011年~至今)：渠道控制權(quán)由廠商共同控制。白酒行業(yè)從量價(jià)齊升時(shí)期進(jìn)入結(jié)構(gòu)性增長時(shí)期，便捷性、個(gè)性化、品牌化等消費(fèi)需求促使商超、專賣店、批發(fā)、定制等銷售模式陸續(xù)出現(xiàn)并深化，且在互聯(lián)網(wǎng)普及和購買群體年輕化的影響下，新興的電商模式異軍突起，廠商和經(jīng)銷商均無法單獨(dú)壟斷整個(gè)渠道。

就形式而言，白酒銷售渠道由國營糖酒公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐源罅魍�、酒店、團(tuán)購、專賣店、賣場五大主要形式為代表的復(fù)合模式;就市場掌控程度而言，白酒渠道掌控權(quán)由國家→廠家→經(jīng)銷商→廠家→廠商合作，而渠道掌控權(quán)變遷的根本原因是消費(fèi)者消費(fèi)行為的改變，即渠道選擇權(quán)逐步向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。

模式概況：根據(jù)主導(dǎo)力不同分為三大類、九小類

白酒企業(yè)典型的銷售鏈條為：廠家(廠家可能還會(huì)下設(shè)銷售公司)-經(jīng)銷商(一批商、二批商)-終端(一般包括煙酒專賣店、商超、餐飲渠道、政企團(tuán)購客戶四大類)。

而在這一鏈條中，根據(jù)主導(dǎo)力的不同以及廠商合作關(guān)系的不同，便形成了白酒企業(yè)不同的銷售模式。根據(jù)不同白酒上市公司渠道模式的不同，我們大致總結(jié)為三大類、九小類。

1)廠家主導(dǎo)模式：這一模式往往適用于兩類企業(yè)，一類是那些品牌力強(qiáng)勢，廠家在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)中處于絕對強(qiáng)勢地位，這類品牌在消費(fèi)者心智中已經(jīng)形成了穩(wěn)固的龍頭地位。最典型的便是茅臺(tái)的“小經(jīng)銷商模式”，茅臺(tái)雖然不直接掌控終端，但由于其強(qiáng)勢的品牌力，其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中處于絕對主導(dǎo)地位，經(jīng)銷商扮演的更多的是配送商的角色而非市場開發(fā)者的角色。廠家主導(dǎo)模式的第二種類型則是品牌相對較弱但希望通過強(qiáng)勢的渠道力實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張的企業(yè)。最典型的是以洋河和古井為代表的“1+1”模式，在這一模式中企業(yè)品牌力雖然相對弱勢，但是力求通過強(qiáng)勢的渠道力實(shí)現(xiàn)競爭突圍，企業(yè)自身對市場開發(fā)的費(fèi)用投入極大，對終端渠道有強(qiáng)勢的掌控力，經(jīng)銷商往往在市場開拓前期被倚重，但其地位隨著企業(yè)市場的壯大會(huì)被逐漸弱化從而淪為配送商的角色。

2)經(jīng)銷商主導(dǎo)模式：這是白酒企業(yè)中最主要的模式，在產(chǎn)業(yè)鏈中以經(jīng)銷為主導(dǎo)，這一模式中廠家在當(dāng)?shù)氐氖袌鲩_發(fā)責(zé)任往往被移交給經(jīng)銷商，廠家自身則專注于產(chǎn)品生產(chǎn)及品牌的總體宣傳，不再針對每個(gè)區(qū)域市場進(jìn)行深度的渠道開拓。這一模式包括五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、以水井坊為代表的“新總代模式”(經(jīng)銷商主導(dǎo)、廠家配合)、以及以伊力特為代表的“買斷式模式”。

3)廠家與經(jīng)銷商合作共贏模式：這是在上一輪白酒黃金周期(2012年前)中企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張創(chuàng)新出來的模式。在這一模式中，廠家制定出某種制度(或股權(quán)、或產(chǎn)品、或現(xiàn)金分紅的形式)，讓經(jīng)銷商在為企業(yè)開拓市場的同時(shí)亦能分享企業(yè)成長的紅利。這一模式包括曾經(jīng)讓瀘州老窖實(shí)現(xiàn)快速增長的“柒泉模式”以及廢棄柒泉模式后重新推出的“品牌專營模式”，雖然兩大模式不盡相同，但最終目的均是實(shí)現(xiàn)廠家和渠道的共贏。同時(shí)，還包括五糧液部分中低端品牌的“定制合作模式”(企業(yè)為經(jīng)銷商提供OEM，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)市場開發(fā)，最終利益由廠家和經(jīng)銷商共同分享)。

“1+1”模式之洋河：因時(shí)制宜的營銷創(chuàng)新是締造洋河神話的核心力量

“1+1”模式是一種由廠家主導(dǎo)的營銷模式，具體是指廠家委派業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，或在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立辦事處，其中分公司或辦事處直接做市場，承擔(dān)市場開發(fā)、品牌推廣、消費(fèi)者教育等責(zé)任，而經(jīng)銷商則主要負(fù)責(zé)物流和資金周轉(zhuǎn)。接下來，我們以洋河股份和古井貢酒為例對該模式展開具體分析。

改變以經(jīng)銷商主導(dǎo)廠家配合的合作模式，洋河創(chuàng)新出“1+1”銷售模式，其在組織構(gòu)架、經(jīng)銷商培育、經(jīng)銷商管理等方面已具備成熟的框架：

1)組織構(gòu)架方面，洋河采用分公司加辦事處，其中分公司的銷售規(guī)模較大，且分公司與辦事處可相互轉(zhuǎn)換;截至17年10月，洋河約在全國各銷售大區(qū)共設(shè)置131個(gè)分公司和185個(gè)辦事處。

2)經(jīng)銷商培育方面，在產(chǎn)品導(dǎo)入期，洋河首選當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源進(jìn)行合作，其次會(huì)培育二等經(jīng)銷商，且實(shí)力強(qiáng)的二等經(jīng)銷商可隨時(shí)取代一等經(jīng)銷商，而弱者將直接被淘汰，以此來激勵(lì)經(jīng)銷商并提升品牌忠誠度。

3)經(jīng)銷商管理方面，經(jīng)銷商均由廠家直接管控，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)對接，不存在級別較高(如市級)的經(jīng)銷商代為管理級別較低(如縣級)的經(jīng)銷商，增強(qiáng)廠家的終端控制力。

在競爭程度加劇且重品牌消費(fèi)屬性凸顯的背景下，洋河在推行“1+1”模式的同時(shí)，也不斷對渠道策略進(jìn)行創(chuàng)新，集中表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1)根據(jù)產(chǎn)品檔位對營銷模式細(xì)分：中高端市場采用先“盤中盤”模式后“4×3”模式;低端市場直接采用深度分銷模式。因中高端市場的消費(fèi)者更注重品牌度，故在中高端產(chǎn)品導(dǎo)入階段，洋河會(huì)采用“盤中盤”模式重點(diǎn)開發(fā)核心酒店，以此來影響擁有話語權(quán)的核心消費(fèi)者，隨著開發(fā)酒店費(fèi)用逐步提高，公司將采用“4×3”模式以將開發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向核心企事業(yè)單位。

而對于低端酒的營銷則采用深度分銷模式，直接開發(fā)商超等零售終端，借助眾多經(jīng)銷商渠道擴(kuò)大產(chǎn)品布局范圍、增加銷量。

2)注重渠道深耕：以江蘇市場為例，目前洋河銷售額在1億元以下的縣級市場仍有十幾個(gè)，故洋河重新劃分省內(nèi)渠道，將辦事處下沉到縣，以期達(dá)到省內(nèi)所有區(qū)縣銷售額過億的目標(biāo)。

3)解鎖事件營銷模式：據(jù)年報(bào)披露，16年洋河強(qiáng)化夢之藍(lán)社區(qū)自媒體運(yùn)營，通過創(chuàng)新多樣的品牌傳播方式，持續(xù)創(chuàng)造話題，深度參與杭州G20峰會(huì)、組織“我愛天之藍(lán)”公益健康跑活動(dòng)等，以增強(qiáng)品牌影響力。

4)推出“配額制”：洋河在17年嚴(yán)格執(zhí)行“配額制”，即經(jīng)銷商申報(bào)計(jì)劃，廠里每月根據(jù)經(jīng)銷商上月實(shí)際開票確定配額，只有在有配額和有計(jì)劃的情況下，才安排出貨;如果超出配額強(qiáng)行下單，需要執(zhí)行計(jì)劃外價(jià)格，以期根據(jù)市場真實(shí)需求來更有效地開展供應(yīng)管理。

與成熟的營銷模式相對應(yīng)，洋河已形成強(qiáng)大的銷售力量。近年來洋河的銷售人員數(shù)量不斷增加，其中16年銷售人員占比增至34%左右，遠(yuǎn)高于茅臺(tái)、五糧液的銷售人員占比(約3.21%、1.76%)，且深度管理7000多家經(jīng)銷商，直接控制3萬多地面推廣人員。

持續(xù)且合理的營銷創(chuàng)新為洋河的快速成長保駕護(hù)航。據(jù)招股說明書可知，04年以來，洋河實(shí)施的“1+1”、“盤中盤”和“4×3”等成熟營銷模式在其中高檔白酒快速發(fā)展的過程中起到了重要作用。例如在05-11年期間，洋河總營收同比增速的平均值在63%左右，比申萬白酒板塊整體營收增速高36個(gè)百分點(diǎn);同期洋河的平均歸母凈利潤增速高達(dá)133%，而申萬白酒板塊相應(yīng)增速僅在50%左右。

“1+1”模式之古井：廠商模式下，古井以三通工程實(shí)現(xiàn)深度分銷

廠商“1+1”模式與直營模式共存，以前者為主。古井在大多數(shù)市場采用“1+1”模式，由廠家派出營銷團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷商一起開發(fā)和維護(hù)市場，以期在適度掌控終端的基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷售半徑，實(shí)現(xiàn)較快的市場擴(kuò)張;而在合肥、北京、鄭州、深圳等地方以設(shè)直營公司的形式構(gòu)建了系統(tǒng)的專屬直銷渠道體系，以提高核心區(qū)域的產(chǎn)品滲透率。

這種直分銷體系既增強(qiáng)了產(chǎn)品銷售的深度，又突破了產(chǎn)品擴(kuò)張的地域限制，與古井全國化的戰(zhàn)略布局相適應(yīng)。

以三通工程實(shí)現(xiàn)深度分銷，效果顯著。“三通工程”指在選中區(qū)域內(nèi)集中資源，建立規(guī)劃、執(zhí)行和督導(dǎo)三位一體的執(zhí)行體系，以達(dá)到“小區(qū)域、高占有”的目的。該模式可大幅提高局部市場占有率，并通過復(fù)制模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，是流通終端日趨規(guī)�；瘜�(dǎo)致原先被忽視的消費(fèi)市場被重新審視的創(chuàng)新產(chǎn)物。具體開展措施如下：

1)在市場監(jiān)察部框架下成立“三通辦”，確保執(zhí)行效果。古井設(shè)置專門負(fù)責(zé)推進(jìn)“三通工程”的“三通辦”，機(jī)構(gòu)下沉至戰(zhàn)略運(yùn)營中心與大區(qū)，人員以專員形式下沉至辦事處，其核心職能是通過系統(tǒng)的考核指標(biāo)和方法來跟進(jìn)終端建設(shè)進(jìn)度、督導(dǎo)業(yè)務(wù)人員，并對執(zhí)行效果進(jìn)行評估。

2)在市場部框架下成立推廣組與物料組，以增強(qiáng)品牌宣傳力度。推廣組在總部層面主要負(fù)責(zé)媒體廣告等大中型活動(dòng)，在下沉機(jī)構(gòu)中主要負(fù)責(zé)品鑒會(huì)等中小型落地宣傳，協(xié)助高空廣告和大中型推廣的有效落地，從而帶動(dòng)品牌力提升和產(chǎn)品銷售;物料組則負(fù)責(zé)促銷品的設(shè)計(jì)、制作、采購，以及業(yè)務(wù)層面的宣傳物料的審核、報(bào)批、制作、核銷。

3)設(shè)立稽核部，與市場監(jiān)察部、“三通辦”形成三重監(jiān)察體系。古井的財(cái)務(wù)系統(tǒng)除了審核部外，增設(shè)稽核部，與市場監(jiān)察部、“三通辦”對市場費(fèi)用進(jìn)行多重審查，以提升費(fèi)用投放的有效性，并降低費(fèi)用漏洞風(fēng)險(xiǎn)。

由廠家主導(dǎo)的“1+1”模式是古井在白酒調(diào)整期實(shí)現(xiàn)逆勢增長的重要原因之一。“1+1”模式的突出優(yōu)勢便是廠家對渠道具備較強(qiáng)的掌控力，經(jīng)銷商對品牌的忠誠度較高，能夠像廠家一樣長期承受虧損做市場，故在行業(yè)調(diào)整期間，古井能夠通過逆市增加費(fèi)用投入，以聚焦省內(nèi)+渠道下沉的方式擴(kuò)大營收規(guī)模，如13-15年白酒板塊銷售費(fèi)用率先升后降，而古井銷售費(fèi)用率則持續(xù)提升至30%左右，且營收始終保持正增長，有效實(shí)現(xiàn)份額提升。

“1+1”模式有助于古井有效推進(jìn)全國化進(jìn)程：因地制宜實(shí)現(xiàn)省外市場有序擴(kuò)張。近年來古井在保持省內(nèi)收入規(guī)模穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)上，以“廠商1+1”模式有序重點(diǎn)拓展河南、湖北等省外市場：

1)河南市場：復(fù)制安徽模式，廠商一體化，以高端產(chǎn)品切入引領(lǐng)。河南市場消費(fèi)能力強(qiáng)但地產(chǎn)酒實(shí)力偏弱，故古井將安徽模式導(dǎo)入河南市場，積極推進(jìn)廠商一體化，開展“三通工程”，以豫東為切入口、以年份原漿等高端產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)其在河南市占率的明顯提升：古井在河南的銷售額早已超過10億規(guī)模，且當(dāng)前河南營銷中心的人數(shù)已超500人。

2)湖北市場：以并購黃鶴樓的形式切入。湖北地產(chǎn)酒強(qiáng)勢，且消費(fèi)者的本土品牌保護(hù)意識(shí)較強(qiáng)，外來品牌直接切入阻力較大，故古井以并購黃鶴樓的方式打開湖北市場，積極補(bǔ)足黃鶴樓的營銷短板，如借助古井特有的“三通工程”，實(shí)現(xiàn)黃鶴樓與古井的渠道共享，同時(shí)增強(qiáng)品牌的市場地推力。

至此，古井的市場布局已經(jīng)從單一的省內(nèi)逐漸擴(kuò)大到豫鄂江浙滬等省份，成功將單點(diǎn)區(qū)域連成片，泛區(qū)域化基本實(shí)現(xiàn)。體量方面，華中地區(qū)的收入規(guī)模最大，且近年來收入占比持續(xù)提升，截至16年已達(dá)到87.85%;盈利能力方面，13年以來，華中地區(qū)的毛利率高于華南和華北地區(qū)，且逐漸上升，截至16年，華中毛利率分別比華南、華北高10pct、13pct左右。可見，古井在華中地區(qū)的優(yōu)勢逐步凸顯。

區(qū)域總代模式：堅(jiān)持獨(dú)家總經(jīng)銷，口子窖以“盤中盤”拓展市場

口子窖采取“一地一策”運(yùn)作方式，以區(qū)域獨(dú)家總經(jīng)銷模式布局市場。根據(jù)整體市場戰(zhàn)略，口子實(shí)行分區(qū)域、分產(chǎn)品管理，將全國劃分為若干區(qū)域，通常以地、縣級城市和產(chǎn)品系列為單位，根據(jù)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、渠道建設(shè)、競爭格局等情況有針對性地選取優(yōu)質(zhì)且符合當(dāng)?shù)厥袌鎏卣鞯拇�理商�?fù)責(zé)該區(qū)域的產(chǎn)品銷售和營銷推廣。主要具備以下特征：

1)區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營，給予經(jīng)銷商充分的職權(quán)�？谧油ǔ�會(huì)在一個(gè)城市設(shè)置一個(gè)總經(jīng)銷商代理一個(gè)品類，經(jīng)銷商擁有區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，以避免同地區(qū)經(jīng)銷商之間的競爭以及竄貨等擾亂價(jià)格體系的行為。但對于區(qū)域較大的市場(如北京、上海)，一兩個(gè)經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面有限，口子會(huì)考慮和經(jīng)銷商以共同成立子公司的形式運(yùn)作市場。

2)注重渠道扁平化。口子選商較為嚴(yán)格，一般要求總經(jīng)銷商能直接做到酒店、煙酒店、商場、團(tuán)購等終端渠道，且削弱品牌忠誠度較低的二批商力量，尤其是小城市嚴(yán)格限制不能有二批商，這既能保證廠家對終端市場的靈敏度，又能提升經(jīng)銷體系整體的忠誠度。

3)現(xiàn)階段省內(nèi)經(jīng)銷點(diǎn)主要集中在城區(qū)，未來將提升縣級以下市場的滲透率。當(dāng)前安徽省內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求規(guī)模漸大，但口子滲透率不足，未來口子將逐步加大縣級以下市場運(yùn)作力度，渠道下沉方式主要有兩種：一是盡可能借助原有經(jīng)銷商拓展城市周邊市場;二是在空白市場設(shè)置新經(jīng)銷商，而對于經(jīng)銷商無法覆蓋的偏遠(yuǎn)區(qū)域則配備自身人員開拓。

終端業(yè)態(tài)方面，口子以“盤中盤”形式開拓市場。“盤中盤”模式的本質(zhì)是抓核心消費(fèi)群體和渠道，由此帶動(dòng)其他消費(fèi)群體和渠道，具體是指以核心消費(fèi)群體為中心，以酒店渠道掌控為手段，構(gòu)建一套以經(jīng)銷商為市場運(yùn)作的平臺(tái)體系，把資源重點(diǎn)投入到核心消費(fèi)者終端，并以其為對象進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作，核心消費(fèi)者終端就是“小盤”;當(dāng)產(chǎn)品在核心終端有一定影響力后，把產(chǎn)品有計(jì)劃地向次核心終端、一般終端輻射，也就是“大盤”。

口子依托盤中盤思想以占領(lǐng)消費(fèi)影響力較大的中心城市的方式來開辟市場，如2000年與金鵑國際開展?fàn)I銷合作的方式首攻安徽核心市場合肥;相繼開辟江蘇省會(huì)南京、西北中心城市西安、中部中心城市武漢等市場。

管理層和經(jīng)銷商合計(jì)持有公司股權(quán)約55%，充分綁定相關(guān)利益者，打造利益共享模式。公司管理層共持有公司接近48%的股份，股權(quán)激勵(lì)很充分;經(jīng)銷商合計(jì)持有7.36%的股權(quán)，增強(qiáng)經(jīng)銷商對品牌的忠誠度，有效地在體制上綁定管理層、經(jīng)銷商形成利益共同體�？傮w來看口子窖的渠道管理模式更靈活，更能激發(fā)市場終端的銷售動(dòng)力。

總代體系下的盤中盤模式有效帶動(dòng)口子窖市場份額的擴(kuò)大，與古井在徽酒市場逐漸形成雙寡頭競爭格局。除13-14年行業(yè)調(diào)整期間之外，口子的營收規(guī)模和歸母凈利潤都保持正增長，其中2017H1營收增速約為18%，歸母凈利增速接近30%，這與口子采用總代體系下的盤中盤模式相關(guān)。此外，16年古井、口子的省內(nèi)市占率約為15%、10.52%，而迎駕貢、金種子、高爐家、文王貢等其余品牌市占率均低于10%，古井和口子的雙寡頭競爭格局凸顯。