1000-1500萬(wàn)銷售規(guī)模的經(jīng)銷商如何突破增長(zhǎng)瓶頸？

筆者近期在河南，湖北廣西等地方調(diào)研了幾個(gè)人口在60-90萬(wàn)的縣城市場(chǎng)的部分經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)年銷售總量在1000-1500萬(wàn)左右的經(jīng)銷商目前幾乎都遇到了增長(zhǎng)瓶頸，14-15兩年銷售額出現(xiàn)不同程度的下滑，有些老經(jīng)銷商甚至已經(jīng)多年連續(xù)下滑，通過(guò)調(diào)研，市場(chǎng)走訪，進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部，并與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)遇到增長(zhǎng)瓶頸的的經(jīng)銷商共同之處:

1、 團(tuán)隊(duì)：10人左右，五六個(gè)業(yè)務(wù)，五六輛車;其他都是司機(jī)。核心骨干基本上都是親戚，人員工資不高，但是相對(duì)穩(wěn)定;

2、內(nèi)部管理：大多是老婆記賬，很少有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算人員。 基本上都沒(méi)上財(cái)務(wù)和進(jìn)銷存軟件，老爹媳婦一起上。有庫(kù)管，賬一般算不太清，倉(cāng)庫(kù)管理較為混亂。

3、產(chǎn)品：代理一到兩個(gè)主打品牌+三五個(gè)小品牌，單個(gè)品牌一般都在300-500萬(wàn)年銷售額之間，多年不增長(zhǎng)，近兩年主銷品牌開(kāi)始下滑;

4、團(tuán)隊(duì)管理：基本上不開(kāi)早會(huì)，績(jī)效工資是底薪加提成。底薪很低，提成分品項(xiàng)。部分銷售團(tuán)隊(duì)使用終端POS機(jī)，少部分用廠家終端機(jī)進(jìn)行終端管理，但是基本都停留在手寫(xiě)開(kāi)單銷售;

5、資金營(yíng)收：年利潤(rùn)不高，但是比較穩(wěn)定，資金大多都是前期原始積累，借貸占比不高，資金壓力不大。

6、老板大多年齡35+，文化不高，社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富，在當(dāng)?shù)赜兄�良好的人脈關(guān)系，感覺(jué)自己管理比較到位，認(rèn)為所代理的品牌銷量已經(jīng)到了該市場(chǎng)的極限。 很難再有大的提升;

7、下面批發(fā)多年合作關(guān)系，客情良好，走量大多靠促銷或者訂貨會(huì)。

分析:

1、單車產(chǎn)出高，但是出貨基本是以走量產(chǎn)品為主，高毛利產(chǎn)品占比不高。

2、老板社交較多，基本不下市場(chǎng)，也不敢下市場(chǎng)，一下去問(wèn)題一大堆;

2、基本上靠賣貨來(lái)支撐，產(chǎn)品起，跟著起，產(chǎn)品不行，接著不行;

3、倉(cāng)庫(kù)過(guò)期貨一堆，終端客訴一堆，業(yè)務(wù)表現(xiàn)基本上毀譽(yù)參半。

3、市場(chǎng)沒(méi)有管理，終端沒(méi)有動(dòng)手。員工沒(méi)有動(dòng)力，老板沒(méi)有方向。

4、 不能加人加車，加了上不去，管不住，賣不多。

5、一年收入在當(dāng)?shù)厮爿^高的成功人士，發(fā)展動(dòng)力不足。

之所以出現(xiàn)上文的現(xiàn)象，總結(jié)出原因，主要是食品飲料經(jīng)銷商大多是白手起家，靠著一支快速成長(zhǎng)的產(chǎn)品借機(jī)發(fā)展到此規(guī)模，老板文化 不高，缺乏專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)營(yíng)基本沿用前期創(chuàng)業(yè)時(shí)期的體制，少有變革，哪里缺人哪里加。以現(xiàn)有的模式能做到1000-1500萬(wàn)，已實(shí)屬不易，經(jīng)銷商都清楚，現(xiàn)有的模式已經(jīng)無(wú)法支撐更高的銷售規(guī)模，需要變革，需要向?qū)�業(yè)化轉(zhuǎn)變。

并非經(jīng)銷商不想發(fā)展，有一部分經(jīng)銷商也嘗試導(dǎo)入銷售POS機(jī)，引進(jìn)財(cái)務(wù)，加上進(jìn)銷存軟件，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度，增強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)管理等提升管理能力的動(dòng)作，但是仍然不能解決團(tuán)隊(duì)及銷量瓶頸的問(wèn)題，知道自己不專業(yè)，企業(yè)需要系統(tǒng)變革，但是掙錢不易，風(fēng)險(xiǎn)承受能力弱，不敢輕易變，猶如溫水里的青蛙，知道不行，卻又不得不坐以待斃……

結(jié)論：未來(lái)三年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍將持續(xù)下探，運(yùn)營(yíng)成本會(huì)不斷攀升，加之互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)沖擊巨大，很快將會(huì)有經(jīng)銷商開(kāi)始出現(xiàn)虧損和銷量斷崖式崩塌局面。1000-1500萬(wàn)是食品飲料行業(yè)經(jīng)銷商成長(zhǎng)天花板。此規(guī)模的經(jīng)銷商猶如在湍急彎曲的河道上逆水行舟，不進(jìn)則退!

對(duì)有此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商建議：

要么轉(zhuǎn)型，要么變革，轉(zhuǎn)型在此文不做深入討論，大多數(shù)經(jīng)銷商對(duì)于發(fā)家致富賴以生存的經(jīng)銷生意，還是有很深的感情，如果生意不是太難做，一般不會(huì)輕易的改行。本文對(duì)此現(xiàn)狀的經(jīng)銷商拋出幾點(diǎn)改革的建議，希望能對(duì)有上文問(wèn)題的經(jīng)銷商一點(diǎn)幫助：

有志想發(fā)展的經(jīng)銷商，對(duì)自身企業(yè)變革，宜慢不宜快，變革的項(xiàng)目和改善的內(nèi)容宜少不宜多，可以分階段，有計(jì)劃的進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，具體調(diào)整，一般分成以下的幾個(gè)階段：

第一階段：

梳理財(cái)務(wù)核算體系：聘請(qǐng)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算人員，上標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、進(jìn)銷存系統(tǒng)，把賬算清楚，把應(yīng)收賬款看好，把貨管到位，形成規(guī)范化制度化財(cái)務(wù)信息支撐表格，進(jìn)貨與銷售通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)做決策。

第二階段：

改變市場(chǎng)終端表現(xiàn)：加人，加車，對(duì)終端利用軟件進(jìn)行科學(xué)的線路管理，并根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況打造彈性的市場(chǎng)服務(wù)體系。

改變團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系：將業(yè)務(wù)員的職能由原來(lái)的賣貨轉(zhuǎn)變成賣服務(wù)，核心不再是賣掉，而是做讓消費(fèi)者買走的動(dòng)作。圍繞著職能轉(zhuǎn)變改變業(yè)務(wù)員的薪資考核體系，在原來(lái)底薪+提成基礎(chǔ)上，增加網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓/終端生動(dòng)化/品項(xiàng)分銷/貨位陳列等多項(xiàng)考核指標(biāo)。并利用銷售終端系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行有效管控。

改變管理模式：選拔或者外聘優(yōu)秀的人來(lái)做主管，協(xié)助老板進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，將形一切流程都形成制度化，將目標(biāo)追蹤由原來(lái)的月追蹤改變成日追蹤。利用電腦/投影儀等工具增加管理可視化水平，利用銷售軟件增加銷售/監(jiān)控效率。量化終端服務(wù)內(nèi)容。做到標(biāo)準(zhǔn)化，可追蹤，易執(zhí)行。

當(dāng)上述內(nèi)容你都做完的情況下，一般經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)急劇攀升，主要的原因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本增加，人員車輛增加，利潤(rùn)沒(méi)有顯著增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候，很多經(jīng)銷商都會(huì)撐不下去，核心問(wèn)題在于變革的目的并不是以現(xiàn)有的銷售來(lái)做的組織架構(gòu)調(diào)整。這是為了未來(lái)銷售額的增加做的基礎(chǔ)工作。

第三階段：

改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)分析并評(píng)估產(chǎn)品的資金投入/周轉(zhuǎn)率/利潤(rùn)率等投入產(chǎn)出比、根據(jù)主銷產(chǎn)品的特性做好產(chǎn)品組合，并適當(dāng)增加主銷代理品項(xiàng)。

建立預(yù)算體系：經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的資金實(shí)力、以及發(fā)展目標(biāo)做發(fā)展預(yù)算，即2016財(cái)年要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上增加多少銷售額、利潤(rùn)額，為了增加到此銷售/利潤(rùn)額我現(xiàn)有的產(chǎn)品能否支撐?還需要增加多少網(wǎng)點(diǎn)?多少車輛和人員?是否要增加品牌?現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否能夠支撐起此目標(biāo)?所有的資源均圍繞預(yù)算體系來(lái)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部調(diào)整與支持。

通過(guò)財(cái)務(wù)梳理，改變績(jī)效評(píng)價(jià)，并做好預(yù)算管理，三大體系健全后，經(jīng)銷商銷售額的增長(zhǎng)基本上就可以根據(jù)實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行有效的規(guī)劃并發(fā)展了。別看經(jīng)銷商企業(yè)雖小，要是發(fā)展起來(lái)卻是要五臟俱全，當(dāng)然，這一切的一切，最核心的內(nèi)容就是人才，經(jīng)銷商廟小，一般很難能夠留下優(yōu)秀的市場(chǎng)營(yíng)銷和管理人才，這就要求經(jīng)銷商自身的素質(zhì)與管理水平必須快速的提升。

如果說(shuō)1500萬(wàn)之前是靠賣貨發(fā)展，那么1500萬(wàn)以上，那就一定是向管理要效益了。在這里我給大家提供了一份某年銷售額在5000萬(wàn)左右的商貿(mào)公司的一份3.8萬(wàn)字的規(guī)章制度及管理流程范本，有興趣借鑒的朋友可以回復(fù)“規(guī)章制度”下載。(文/趙波)