經(jīng)銷商認(rèn)識終端的5大誤區(qū)

終端是指消費(fèi)者決定購買的最后一個環(huán)節(jié)，是獲利的最終實現(xiàn)。運(yùn)作好終端可以引導(dǎo)消費(fèi)、提升品牌形象、提高產(chǎn)品流速，為經(jīng)銷商爭取更多更好的生存空間和資源。

隨著行業(yè)競爭的加劇，終端是影響經(jīng)銷商區(qū)域市場銷量的核心命脈，提高終端銷量也成為提高區(qū)域市場銷量的重中之重。作為如此重要的終端，牽一發(fā)而動全身。然而，經(jīng)銷商對于終端的認(rèn)知常常存在以下五個誤區(qū)：

1、重銷售輕市場

大部分經(jīng)銷商甚至員工都單純注重送貨、結(jié)款等系列業(yè)務(wù)工作，產(chǎn)品的銷量成了自己的唯一目的，忘記了市場的開發(fā)、維護(hù)、體系和網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)，忘記了幫客戶做大做強(qiáng)，共同發(fā)展。其實終端營銷要學(xué)會事先布局，事中控局，才會有好的結(jié)局。

善弈者謀局，不善弈者謀子。當(dāng)產(chǎn)品上市時放到哪些終端、新產(chǎn)品怎么放都值得考量。而不是催促業(yè)務(wù)員一味賣貨，卻不知道真正的銷量出自何處。能夠真正做到將產(chǎn)品給到合適的終端，合適的促銷力度給到合適的終端，這樣才能做到掌控市場。

有些經(jīng)銷商在銷售過程中，為了向渠道大量壓貨達(dá)到占有終端倉庫的目的，在渠道實行坎級政策支持，如以10箱、50箱、100箱為坎級分水嶺，政策力度依次遞增。這本是經(jīng)銷商積極促進(jìn)銷量的方法，然而有時卻造成了渠道利潤降低，終端店紛紛投訴的結(jié)果。原來在活動期間，有的終端受到了坎級支持政策的誘惑，看到50箱的政策很誘人而選擇進(jìn)貨50箱，但實際上終端店的承受力只有每月10箱。

從經(jīng)銷商來看，短期銷量變大，成果頗豐。但是由于終端的承受力達(dá)不到而造成了壓貨，終端便采取降價促銷的方式甩貨。即使如此，還是比進(jìn)貨10箱獲得的利潤更高。這就導(dǎo)致了整體渠道利潤降低，一些優(yōu)質(zhì)終端被拖下水。渠道利潤之所以會穿底就是由于經(jīng)銷商沒有做到掌控。此外，10箱與50箱的政策力度必然不同，還造成了“多花錢被砸價”的結(jié)果。因此這就是重銷售輕市場，只求賣貨卻沒有合理地對終端進(jìn)行分析所造成的后果。

2、重大客戶輕小客戶

大部分經(jīng)銷商沒有靈活掌握“抓大放小”的客戶開發(fā)原則，以至于唯大是從。很多經(jīng)銷商會有以區(qū)域內(nèi)大客戶為尊的觀念。然而實際情況卻是;面積大、排面多的終端不一定為你服務(wù);而規(guī)模較小的終端衷心的銷售產(chǎn)品，銷量也很可觀。如此，終端客戶可以按情況分為高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤四種。除此之外還有其他的終端分類方法。但無論是哪一種，都是為了將終端做好分類，便于新產(chǎn)品的布局和老產(chǎn)品的調(diào)整。

所以，客戶并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的。此外，小客戶也很有開發(fā)的重要性，合適的才是最好的。經(jīng)銷商的根本目的是獲得利潤，而真正的利潤來自于終端，并且依靠加強(qiáng)管理而來。那么在管理的過程中，經(jīng)銷商要做到對業(yè)務(wù)員單人核算、對終端單店核算。

例如一家終端店面大，隨之而來的是競爭也大。經(jīng)過分析計算，往往很多店面由于競爭較大，產(chǎn)品的利潤會比較低，這就需要在大小客戶之間做動態(tài)的策略組合，因此不應(yīng)重大客戶輕小客戶。

3、重大產(chǎn)品輕小產(chǎn)品

大部分經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員總是偏愛抓住暢銷產(chǎn)品，然而暢銷產(chǎn)品經(jīng)常屬于無利潤產(chǎn)品。

許多業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商不愿意推新品，即使康師傅的員工也是更愿意推紅燒牛肉面，因為老品即暢銷產(chǎn)品容易銷售，但凡一點促銷政策就能帶來幾萬箱的銷量，銷量意味著更多的回報。然而對于暢銷產(chǎn)品的過分依賴，促銷政策也從十搭一、九搭一，到后面的八搭一、七搭一……利潤逐漸壓縮。渠道利潤是產(chǎn)品得以銷售的基礎(chǔ)，長此以往會造成暢銷產(chǎn)品的退市。當(dāng)年的旭日升、健力寶，許多暢銷產(chǎn)品都是這樣的原因遭遇了滑鐵盧。

因此經(jīng)銷商要結(jié)合自己經(jīng)營的產(chǎn)品做利潤分析，根據(jù)銷量大小、利潤高低、品牌力大小等綜合因素分析，如形象型、渠道型、炮灰型、季節(jié)型、利潤型等等，并根據(jù)產(chǎn)品所處的階段(成長期、導(dǎo)入期、成熟期、衰退期)做動態(tài)分類，然后在經(jīng)營過程中合理搭配。哪些產(chǎn)品是有量無利、為搭建渠道的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品;哪些產(chǎn)品目前有利潤而銷量不大，但是以后會成為公司的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。戰(zhàn)術(shù)是隨機(jī)而靈活的，而戰(zhàn)略則是主力的長線產(chǎn)品。對于目前正在銷售的有量有利產(chǎn)品如何維護(hù)價格體系，保證產(chǎn)品持續(xù)生命，這才應(yīng)是產(chǎn)品的區(qū)分方法。

4、重激勵輕管理

大部分經(jīng)銷商總是虔誠地把每一位客戶都奉為上帝，對他們的各項要求(討價還價、禮品配送、各項費(fèi)用)一味的認(rèn)同。然而激勵型合作的發(fā)展政策固然可以在短期內(nèi)見效，但是，由于疏于管理，單純依靠激勵難以維持與客戶之間的脆弱的聯(lián)系。

在日常工作中，經(jīng)銷商經(jīng)常會得到來自員工的反饋：某街道上的終端店是我們的忠實客戶，每個月能銷幾十箱產(chǎn)品，應(yīng)該制定一些促銷政策維護(hù)好這個終端。所謂無利不起早，這種激勵終端的做法沒錯，但也不能忽視對于終端的管理，還要與客戶做好溝通工作。換句話來說就是要把客戶當(dāng)上帝一樣供起來，同時還要防止他的“移情別戀”。

比如客戶到底用促銷力度做了什么?此外，除了一些實際的執(zhí)行動作外，客情也是渠道常常提到的一個重點，因此做好終端客戶各項信息的收集整理，進(jìn)行管理可以增加與客戶的黏性。

5、重中間輕兩頭

終端工作有三個環(huán)節(jié)：一是經(jīng)銷商供給終端的產(chǎn)品;二是與經(jīng)銷商直接建立買賣關(guān)系的終端;三是與終端建立買賣關(guān)系的消費(fèi)者。但是大部分人只抓住了中間環(huán)節(jié)——終端，卻忽視了供給終端的產(chǎn)品和與終端建立買賣關(guān)系的消費(fèi)者，從而導(dǎo)致既不能全面地熟悉產(chǎn)品，系統(tǒng)地向客戶推介，又不能建立典型的消費(fèi)者檔案資料，方便售后服務(wù)工作的開展，以贏得消費(fèi)者對該產(chǎn)品的忠誠，爭取回頭客。

目前整個食品行業(yè)談到最多的就是動銷難。在這種行業(yè)背景下，大部分經(jīng)銷商卻只在做前端和中端的工作，一味增加渠道促銷，將利潤配比重心放到了渠道上，而做后端消費(fèi)者工作的卻少之又少。這也是目前市場上新產(chǎn)品推廣失敗幾率很高的重要原因之一：經(jīng)銷商利用渠道促銷將新品鋪到渠道，等到終端銷售時不動銷，再想做消費(fèi)者拉動時沒有利潤空間，而經(jīng)銷商又不愿意賠錢推產(chǎn)品，所以只能慢慢退出市場，新品推廣失敗。

可是產(chǎn)品的消亡不是最終結(jié)果，一款產(chǎn)品的消亡會影響經(jīng)銷商組建的渠道終端網(wǎng)點。一些終端網(wǎng)點原本合作融洽，但是因為新品的推廣失敗而被大量產(chǎn)品占壓且不動銷，造成了終端反感，繼而產(chǎn)生退貨潮。經(jīng)銷商自然不愿給予退貨，最終造成了與終端的合作關(guān)系破裂。所以很多經(jīng)銷商的網(wǎng)點越來越少，就是因為一些原因造成的終端傷害，終端網(wǎng)點越來越少，經(jīng)銷商的道路也越走越窄。

其實經(jīng)濟(jì)是宏觀地，在這個經(jīng)濟(jì)下滑的時代，動銷困難是每個環(huán)節(jié)都會面臨的問題。但是宏觀的環(huán)境只能決定企業(yè)的發(fā)展方向，不會帶來直接的價值，而直接創(chuàng)造價值的還是具體的微觀的行動。在這種宏觀背景下很多經(jīng)銷商銷量仍在遞增，就是因為他們在微觀上做得比較細(xì)致。因此在終端的認(rèn)識上，經(jīng)銷商的認(rèn)識一定要清晰。