區(qū)域酒企150—500元老產(chǎn)品如何重生？(2)

3.重新招商，重構(gòu)經(jīng)銷商體系。

鑒于酒廠所在縣城和所在地級市市區(qū)均有20多個經(jīng)銷商的現(xiàn)狀，事業(yè)部剛成立就打破原有的經(jīng)銷體系，重新建立區(qū)域獨(dú)家代理制度，縣城選擇2家最大的經(jīng)銷商，分產(chǎn)品代理;市區(qū)采取“2+2”布局：2家全渠道經(jīng)銷商(分區(qū)域)，2家團(tuán)購經(jīng)銷商。

其它區(qū)域的經(jīng)銷商經(jīng)過篩選，只有2家符合產(chǎn)品運(yùn)營要求，選擇這2家作為經(jīng)銷商;其它區(qū)域經(jīng)銷商全部停止合作，重新招商。期間若有區(qū)域需要產(chǎn)品，統(tǒng)一按照終端的供價和政策進(jìn)行發(fā)貨。

通過新經(jīng)銷體系的建立，經(jīng)銷商積極性大增，能夠單獨(dú)享受市場開發(fā)和建設(shè)的紅利，經(jīng)銷商愿意與廠家一起開發(fā)市場，運(yùn)營產(chǎn)品。

4.全面控價，控貨提價

鑒于市場價格混亂且嚴(yán)重倒掛的現(xiàn)象，事業(yè)部成立之初就重申了產(chǎn)品價格體系，甚至在原有市場價格的基礎(chǔ)上，出廠價提高了10-20元。

制定了新的市場費(fèi)用投入模式，減少終端買贈投入，加大了終端建設(shè)和消費(fèi)者培育方面的市場投入，取消經(jīng)銷商隨貨搭贈，改為“下搭上”的返利制。

向市場放風(fēng)，這兩款產(chǎn)品將全面漲價，制造漲價輿論，形成消費(fèi)者漲價預(yù)期。

針對庫存集中在經(jīng)銷商層面的現(xiàn)狀，對取消合作的經(jīng)銷商采取“嚴(yán)控嚴(yán)罰”的策略，禁止其向終端出貨;同時對這些經(jīng)銷商的未拉貨款嚴(yán)格控制，要求其轉(zhuǎn)化為其它產(chǎn)品，嚴(yán)禁向其發(fā)貨。

中高端產(chǎn)品和次高端產(chǎn)品先后因?yàn)楦鞣N原因斷貨，造成了貨源的緊張，在一定程度上加速了提價的進(jìn)程。

5.打造終端聯(lián)營體。

制定了全新的操作模式，根據(jù)兩款產(chǎn)品的特點(diǎn)，主做核心煙酒店渠道和團(tuán)購渠道。在核心煙酒店渠道方面，采取了終端聯(lián)營體工程建設(shè)。

根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅牟煌�情況，縣級市場選擇10-20家，地級市場選擇50-100家核心煙酒店終端，這些終端就構(gòu)成了兩款產(chǎn)品的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，除了這些終端外，其余終端不得供貨;

針對這些終端制定了產(chǎn)品陳列專區(qū)、背后團(tuán)購資源挖掘等各個方面的動作，將資源全部投入這些終端，幫助終端解決產(chǎn)品銷售問題。同時對這些終端進(jìn)行動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰，保證終端的活性。

6.以“目標(biāo)消費(fèi)者”為導(dǎo)向統(tǒng)一團(tuán)購和品牌建設(shè)。

將公關(guān)團(tuán)購渠道和品牌建設(shè)相融合，以“目標(biāo)消費(fèi)者”的培育為核心，打造“粉絲群體”。

團(tuán)購渠道方面，將忠實(shí)消費(fèi)者發(fā)展為團(tuán)購顧問，通過贈酒、品鑒會等形式，培育其為粉絲。通過他們的帶動和介紹，按照他們的“圈子”，不斷擴(kuò)大和培育目標(biāo)消費(fèi)群體。通過這些消費(fèi)群體的培育，團(tuán)購渠道順利建立。

品牌建設(shè)方面，強(qiáng)調(diào)與“目標(biāo)消費(fèi)者”的互動宣傳，對他們經(jīng)常參加的會議進(jìn)行贊助，參加的圈子活動進(jìn)行贊助，舉辦的宴席活動進(jìn)行贊助，讓其多頻次地品嘗，培育口感;同時配合回廠游等活動，對企業(yè)和品牌有更深一步的了解。同時，通過這些人的身份，對標(biāo)產(chǎn)品的品牌形象，在目標(biāo)消費(fèi)者中形成高端的產(chǎn)品印象。

通過半年的努力，效果顯著：產(chǎn)品恢復(fù)了剛性的價格體系，重新順價銷售，利潤空間變大，各個環(huán)節(jié)的積極性增強(qiáng);產(chǎn)品低價竄貨現(xiàn)象減少80%以上，即使出現(xiàn)竄貨低價現(xiàn)象，也給與了重罰，保證了市場秩序;銷售業(yè)績方面，在去年市場庫存全部消化的同時，同期的銷售業(yè)績比去年翻了一番。在縣城成為第一品牌，在市區(qū)進(jìn)入同價位第一陣營;通過公關(guān)團(tuán)購和品牌互動，培育了大批的核心消費(fèi)者，終端自點(diǎn)現(xiàn)象大大提升。

啟示：省級二三線品牌如何讓150-500元老產(chǎn)品重生?

上述描述了一個相對典型的中高端和次高端老產(chǎn)品激活的成功案例。雖然面臨的品牌困境與其它品牌可能不同，但有幾點(diǎn)值得借鑒：

1.產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ闹覍?shí)消費(fèi)群體，或者曾經(jīng)流行過。否則就應(yīng)該按照新產(chǎn)品的模式運(yùn)作，非老產(chǎn)品激活。

2.此過程最考驗(yàn)企業(yè)的魄力：能否砍掉竄貨的大區(qū)域，能否集中資源做幾個樣板市場，敢不敢收縮市場終端，敢不敢把資源集中在一兩個渠道，敢不敢通過斷貨提價等等;

3.制定一個統(tǒng)一的運(yùn)營模式，并強(qiáng)力推行，按照這個模式走下去，遇到任何問題都不動搖。這點(diǎn)所有人都懂，但是最難堅(jiān)持的!在上市案例的企業(yè)推行新的模式的時候，遇到了各種各樣的困難，有廠家高層的，有經(jīng)銷商的，有區(qū)域市場的，有終端的，最后都一一克服，堅(jiān)持目標(biāo)不放松。

目前行業(yè)內(nèi)省級二三線在中高端和次高端面臨的老產(chǎn)品難題，每個企業(yè)都有自己不同的背景和現(xiàn)狀。上述企業(yè)“斷舍離”似的自我激活，模式中的所有動作均為日常的行業(yè)再熟悉不過的動作，但是將他們重新組合，就是一個新的模式，并成功地激活了老產(chǎn)品。不要一味地尋求新的東西，只要把老的東西按照企業(yè)的實(shí)際，重新組合，就是最適合企業(yè)的模式。