管理的最高境界是管心

中國企業(yè)的管理與國外的企業(yè)管理本身就有很大的差異，中國企業(yè)的管理更多的是關(guān)注人，國外的企業(yè)管理更多的是關(guān)注績效指標(biāo)。因此，很長一段時(shí)間，中國的企業(yè)管理被稱為基于管理人的藝術(shù)，而國外的企業(yè)管理被稱為基于績效指標(biāo)的科學(xué)。

在中西方文化的交融下，中國的企業(yè)也開始學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理理念和方法。大多數(shù)中國企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理理念，實(shí)施績效管理導(dǎo)向，因此，中國企業(yè)管理體系上，大多數(shù)有積分平衡法，流程管理體系，還有很被推崇的KPI管理法。

中國企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理理念和方法的同時(shí)，中國企業(yè)管理的“中國式管理”的聲音也開始發(fā)出。中國企業(yè)的管理者開始思辨，我們的管理體系究竟該如何建立，我們的管理理念應(yīng)該是什么。

發(fā)出中國式管理的聲音

2000年前后，全國企業(yè)出現(xiàn)了學(xué)習(xí)“海爾管理模式”的狂潮，這是一場“雷鋒式”的學(xué)習(xí)，海爾商學(xué)院每天都會(huì)迎來來自全國各地的企業(yè)管理者來學(xué)習(xí)。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理學(xué)習(xí)只有“海爾現(xiàn)象”，除海爾之外，沒有哪一個(gè)企業(yè)被全國的企業(yè)作為“標(biāo)本”來學(xué)習(xí)。

可以肯定地說，海爾的管理模式是海爾國際化過程中形成的，海爾的管理模式是中西結(jié)合的結(jié)果，因?yàn)楹�爾管理模式的形成是以管人為前提的管理，而績效指�?biāo)管理是在“管住人”的前提下實(shí)施的。我們一直把海爾的管理模式分析為：人在海爾的管理模式中就像一列火車的機(jī)車，海爾的管理體系就是火車機(jī)車的鐵軌。這一分析，也得到海爾高管層的高度認(rèn)同。

伴隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，員工的年輕化，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的“不確定性”，以及互聯(lián)網(wǎng)思潮，中國企業(yè)的管理環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，中國企業(yè)的管理如何進(jìn)化是我們管理咨詢機(jī)構(gòu)近幾年深刻思考的課題。

為此，我們近幾年連續(xù)與英國，德國以及日本的企業(yè)建立了持續(xù)的訪問學(xué)者關(guān)系，深入研究西方國家的管理變革。這種學(xué)習(xí)交流的目的很單純，就是如何推動(dòng)中國企業(yè)的管理變革與升級。

我們的持續(xù)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：近幾年，國外企業(yè)的管理體系更多地融入了中國式管理的元素。國外企業(yè)的管理開始從單純的績效指標(biāo)的“科學(xué)管理”，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人的內(nèi)心道德情感的管理，并且諸多數(shù)字化的指標(biāo)開始融入了人的“主管因素”。

以德國為例，盡管德國的技術(shù)領(lǐng)先世界，德國的工業(yè)4.0也成為全球?qū)W習(xí)的榜樣。但我們和諸多企業(yè)深入的交流發(fā)現(xiàn)，德國企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，不是單純地以提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)能力為前提的，而技術(shù)研發(fā)的方向是如何減輕人的勞動(dòng)強(qiáng)度，讓人更舒適。這種基于“人”的技術(shù)進(jìn)步思考，應(yīng)該是中國企業(yè)思考的方向。

管理不應(yīng)該是用各種績效指標(biāo)的“生冷數(shù)字”給員工戴上鎖具，而應(yīng)該是用員工的內(nèi)心道德情感去“融化”績效指標(biāo)的“生冷數(shù)字”。這就是我們中國式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最終理想是為了不管。

反思：中國企業(yè)管理告別東施效顰

我們反思一下中國企業(yè)的績效指標(biāo)管理。大致有以下幾個(gè)觀點(diǎn)：

一是單純的績效指標(biāo)管理，用“生冷數(shù)字”化的管理，難免會(huì)出現(xiàn)短期行為。

我們的實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的管理口號是“數(shù)字說話”。數(shù)字是績效衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字就是業(yè)績，業(yè)績論成敗無可厚非，但我們應(yīng)該為績效指標(biāo)加點(diǎn)“人性化”的溫度。如何“生冷數(shù)字”變成帶有溫度的數(shù)字?

2012年以來，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，我們的經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L。絕大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模增長進(jìn)入了瓶頸期，管理層的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)增長導(dǎo)向受阻。

而管理層為了實(shí)現(xiàn)“自我理想”，沒有深入思考實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的路徑和方法，只是簡單地通過向員工施壓，即不顧客觀現(xiàn)實(shí)情況而單純地提高績效指標(biāo)，導(dǎo)致很多企業(yè)的績效考核體系崩盤，員工因?yàn)楦冻隽税俦兜呐�力而沒有收獲，也怨聲載道。

當(dāng)絕大多數(shù)員工沒有完成績效考核的時(shí)候，最該考核處罰的是管理層，是決策者。中國素有“法不責(zé)眾”的基本法則。但是，面對客觀情況的變化，管理層應(yīng)該從管理績效指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“完成績效指標(biāo)的人”。

遺憾的是，我們的絕大多數(shù)企業(yè)管理層，面對績效指標(biāo)完不成，沒有關(guān)心人的能力，而是用“雞血式”管理行動(dòng)去改變?nèi)说膽B(tài)度。這讓我們想到了《火燒圓明園》電影里的一幕，當(dāng)八國聯(lián)軍拿著手槍，大炮挺近圓明園的時(shí)候，我們的義勇軍領(lǐng)導(dǎo)者以“焚香磕頭”的方式，指揮著團(tuán)隊(duì)拿著大刀長矛沖鋒陷陣，結(jié)果可想而知。

二是用表面化的績效指標(biāo)數(shù)字的理性化掩蓋了實(shí)質(zhì)上的“人的能力”的理性化。

中國企業(yè)之所以接受了西方的績效管理理念，實(shí)施了績效指標(biāo)管理。是因?yàn)槲覀兘邮芰宋鞣焦芾淼?ldquo;數(shù)字化”就是科學(xué)化的管理理念。中國企業(yè)認(rèn)為，績效指標(biāo)管理是科學(xué)管理，尤其是推崇KPI管理的企業(yè)，一切以數(shù)字說話是管理的最高指令。

不可否認(rèn)，績效指標(biāo)管理是具體化的管理，是可以簡單直接衡量的考核方式。但是我們要思考支撐績效指標(biāo)達(dá)成的前提是什么?一是客觀環(huán)境和企業(yè)資源，二是人的能力。