經(jīng)銷商的困與變(2)

模式三：平臺化

平臺是什么?簡單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺的終極形式就是生態(tài)閉環(huán)。目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺賺取的是管理費(fèi)，是最長久也是最穩(wěn)妥的商業(yè)模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。

目前，C端電商的流量紅利已經(jīng)耗盡，所以出現(xiàn)新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場要大得多，只要模式清晰，定位精準(zhǔn)，完全有可能出現(xiàn)京東、阿里這樣體量的平臺商。

代表：萬商購

萬商購的前身是煙臺的一家經(jīng)銷商，早在幾年前就意識到了渠道商的危機(jī)，開始著手轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型步驟如下：第一，公司購置了一塊荒地，建了一座現(xiàn)代化的物流倉庫;第二，成立聯(lián)盟，所有加盟經(jīng)銷商都可以免費(fèi)使用倉庫，并為經(jīng)銷商提供物流、金融貸款等服務(wù);第三，免費(fèi)使用倉庫的同時，要求所有經(jīng)銷商的二批商、分銷商到萬商購的網(wǎng)站上進(jìn)行交易;第四，通過網(wǎng)站發(fā)生的交易額，最多停留一晚，如果要存放在網(wǎng)站賬戶，可以按息計(jì)費(fèi); 第五，通過經(jīng)銷商服務(wù)的終端網(wǎng)點(diǎn)，利用交易網(wǎng)站，發(fā)展O2O模式。

通過提供免費(fèi)倉儲的方式，萬商購?fù)瓿闪藢�區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商資源和終端網(wǎng)點(diǎn)的整合。據(jù)了解，其注冊用戶已經(jīng)達(dá)到5000戶，日交易額突破50萬元。

平臺化擁有閉環(huán)優(yōu)勢，可以坐享流量紅利，但也絕非易事。一是前期投入大，打造線上平臺和整合線下資源都需要資本;二是對小b的教育和習(xí)慣培養(yǎng)難，多數(shù)街邊小店店主都是中老年人，如何說服這群人使用線上采購系統(tǒng)?就算說服了，如何教會他們使用?這都將付出很高的教育成本。小b的教育和習(xí)慣培養(yǎng)也是目前所有B端電商共同面臨的難題。

另外，平臺化也是傳統(tǒng)經(jīng)銷商組織管理轉(zhuǎn)型的方向。筆者曾經(jīng)采訪過青島的一位酒水飲料經(jīng)銷商，他告訴筆者前幾年他也遇到過人員管理危機(jī)，用人成本越來越高，員工積極性卻越來越差，他采取的一個措施就是承包制，將手上所有的終端網(wǎng)點(diǎn)按照一定的比例進(jìn)行搭配，承包給業(yè)務(wù)員，每個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)固定的幾家店的維護(hù)，這樣一來不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲，收益穩(wěn)步增加。這位經(jīng)銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運(yùn)營的成本越來越高，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思路，把公司變成員工創(chuàng)業(yè)的平臺，即“平臺+個體戶”。

模式四：共生化

當(dāng)然，并不是所有的經(jīng)銷商都具備打造平臺的實(shí)力，除了自建平臺，還有一條轉(zhuǎn)型途徑就是入駐第三方平臺，借助第三方平臺來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營和組織管理的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在大平臺內(nèi)部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內(nèi)共生體”(體積小的一方)與“宿主”(體積大的一方)組成共生伙伴關(guān)系，通過共生共享的方式一起發(fā)展壯大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端電商里的典型代表，號稱要打造快消界B端電商里的Uber，其模式是以現(xiàn)有的經(jīng)銷商為主體，通過信息手段重構(gòu)快消品行業(yè)的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)，以區(qū)域劃分形成無數(shù)的小平臺，每個平臺都由一家運(yùn)營商和多家供貨商、服務(wù)商、終端商組成，平臺之間相互區(qū)隔獨(dú)立。也就是說，經(jīng)銷商原有的市場區(qū)域不會變，但借助平臺可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商之間的資源共享，還可以分享平臺帶來的流量，享受平臺提供的信息和金融服務(wù)。

共生模式的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在終端配送方面，A經(jīng)銷商的配送車輛如果沒有裝滿，可以就近接單，為B經(jīng)銷商提供配送服務(wù)，收取部分費(fèi)用。對于A經(jīng)銷商來說，避免了不滿載造成的資源浪費(fèi)，而對于B經(jīng)銷商來說，花很小的成本就可以補(bǔ)充之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來的好處。

對于經(jīng)銷商來說，因?yàn)槠脚_有完善的交易系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)，幾乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平臺，省心省力。從平臺方來說，共生模式的優(yōu)勢是借助經(jīng)銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累，對小b的整合阻力也會相對減小。困難是經(jīng)銷商之間的關(guān)系處理，比如原來存在競爭關(guān)系的經(jīng)銷商，如何說服他們相互協(xié)作?還有就是經(jīng)銷商的分工和職能需要轉(zhuǎn)變，有的成為運(yùn)營商，而多數(shù)成為供貨商、服務(wù)商，在新的分工體系下，相互之間能不能很好地配合和建立信任關(guān)系?這都需要一個磨合的過程。

模式五：聯(lián)盟化

隨著市場的不景氣，在許多行業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)銷商自發(fā)聯(lián)盟的形式，抱團(tuán)取暖，共同應(yīng)對危機(jī)。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨，避免惡性競爭;二是可以發(fā)揮集采優(yōu)勢，以較低的價(jià)格從廠家拿貨。

代表：酒商聯(lián)盟。

2014年6月20日，經(jīng)過數(shù)月醞釀與預(yù)熱，湖南酒水行業(yè)首個民間組織酒商聯(lián)盟啟動，該聯(lián)盟由酒水行業(yè)資深人士鄭應(yīng)平發(fā)起。經(jīng)銷商聯(lián)合做大的一大益處就是集中采購，小商聯(lián)合起來，可以用有限的資金享受茅臺、五糧液、洋河等大品牌最大的優(yōu)惠政策，對代理商來說可以加速資金回籠，也減輕了總經(jīng)銷運(yùn)營商的壓力。另外，把眾多經(jīng)銷商聯(lián)合起來，還可以彼此幫助，聯(lián)合動銷。

行業(yè)低迷、電商的沖擊，將逼迫越來越多的經(jīng)銷商聯(lián)合起來，通過同業(yè)或者異業(yè)結(jié)盟的形式抱團(tuán)取暖，行業(yè)協(xié)會、各地商會將在此過程中發(fā)揮重要作用。

模式六：直銷化

去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽(yù)遭受重創(chuàng)，唱衰微商的聲音也不絕于耳。盡管微商存在很多問題，但筆者始終認(rèn)為微信是一個很好的分銷渠道，尤其是對于新創(chuàng)品牌和三、四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區(qū)，而微商的正確打開方式應(yīng)當(dāng)是直銷，即品牌商的產(chǎn)品通過一、二級代理商直達(dá)消費(fèi)者。

代表：微商

經(jīng)銷商做微商有很多優(yōu)勢：一是對產(chǎn)品熟悉，二是有資金優(yōu)勢，三是有人脈客群優(yōu)勢，四是有物流配送優(yōu)勢。手上大品牌不多的中小規(guī)模經(jīng)銷商，可以考慮通過直銷的方式來拓展業(yè)務(wù)范圍。

模式七：品牌化

“經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢”，這是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理劉大雷的觀點(diǎn)。他認(rèn)為經(jīng)銷商最大的價(jià)值就是連接價(jià)值，上游對接生產(chǎn)廠家，下游對接終端商甚至直接服務(wù)消費(fèi)者，因此，經(jīng)銷商是最懂整個產(chǎn)業(yè)鏈、最熟悉市場的一群人，尤其是他們的渠道維護(hù)和服務(wù)職能是任何廠家和平臺都取代不了的。

代表：大連大雷物流貿(mào)易有限公司。

大連大雷物流貿(mào)易有限公司本來是一家調(diào)味品經(jīng)銷商，后來隨著市場發(fā)展，一些成熟品牌的利潤越來越低，經(jīng)銷商的生存壓力越來越大，在這個時候劉大雷起了轉(zhuǎn)型品牌商的念頭，最終創(chuàng)立了中高端調(diào)味品品牌“中調(diào)”。他們的運(yùn)作模式是以品牌為平臺，采取持股聯(lián)銷體的形式，即整合各地的經(jīng)銷商資源，用股權(quán)將大家捆綁在一起，形成龐大的渠道體系;上游則是根據(jù)市場需求去尋找優(yōu)質(zhì)廠家代工生產(chǎn)，他們最后完成包裝設(shè)計(jì)和定價(jià)，最終通過自身的渠道推向市場。

總之，不管哪種轉(zhuǎn)型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。

萬商購：與物流獨(dú)立而統(tǒng)一的B端電商

如同C端電商的發(fā)展一樣，B端電商的演進(jìn)也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購，可謂牢牢抓住了當(dāng)下新興的電商機(jī)遇，為新一輪的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型提供了良好的范本與平臺。

從物流到平臺，二者相輔相成

萬商購是一個以經(jīng)銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市區(qū)的5個區(qū)。簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各大經(jīng)銷商的貨物下訂單，而各大經(jīng)銷商的貨物由萬商購統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送。

但是，萬商購何來?

1992年，經(jīng)歷了國有企業(yè)改制私營企業(yè)的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項(xiàng)目，改制后的益商物流有兩大優(yōu)勢：一是財(cái)務(wù)優(yōu)勢，二是倉管優(yōu)勢。

因?yàn)閲�有企業(yè)管理體制完善的財(cái)務(wù)賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。于是在2002年以后，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由于是立體貨架，相當(dāng)于普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙臺市最大的一個。

有了這個基礎(chǔ)，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬商購這一線上平臺，定位做專業(yè)的集中倉儲、共同配送。

由此可見，萬商購有著以下兩大價(jià)值點(diǎn)：一是電商平臺，在強(qiáng)大的ERP企業(yè)管理軟件之下，零售店可以在手機(jī)上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平臺購貨，通過益商物流強(qiáng)大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

扁平化模式搶占客戶市場

目前，入駐萬商購的經(jīng)銷商有300家左右，占煙臺市整個商貿(mào)市場的15%-20%。通過扁平化的系統(tǒng)模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。

煙臺市共有9000多家商店，如果經(jīng)銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。于是經(jīng)銷商便會通過各個小區(qū)形成二批商，而二批商要進(jìn)行重復(fù)的裝車、重復(fù)的倉儲和重復(fù)的配送，所以這樣一來費(fèi)用成本就會相當(dāng)高。

而通過萬商購的平臺，貨物通過后臺的物流體系直接就送到商店里了，這樣就給經(jīng)銷商省去了換乘環(huán)節(jié)10%的費(fèi)用，而這10%的費(fèi)用是非常巨大的。

除此以外，因?yàn)槿f商購實(shí)行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經(jīng)銷商節(jié)省70%的物流費(fèi)用。按照劉忠民的說法，物流費(fèi)用占經(jīng)銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節(jié)省70%的費(fèi)用，那經(jīng)銷商的總費(fèi)用便可以節(jié)省約一半。

而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平臺管理費(fèi)用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購后臺的倉儲配送費(fèi)用也比市場上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家經(jīng)銷商伙伴，劉忠民說道：“其實(shí)這些年經(jīng)銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽(yù)也都搞沒了，所以他們小心謹(jǐn)慎，不會輕易轉(zhuǎn)型這也是一種現(xiàn)象。”

在劉忠民看來，這也更體現(xiàn)了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領(lǐng)20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發(fā)展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進(jìn)步。

對于經(jīng)銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟件，而這個模式的重點(diǎn)是益商物流。如果經(jīng)銷商選擇萬商購這一模式，那么就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市里就會有幾千家在做，但現(xiàn)在很多幾乎都要倒閉了。

為什么?因?yàn)檫@一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

對于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經(jīng)銷商，也是時候反思和改變了。

車便利：從渠道商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質(zhì)上的渠道商，必會面臨一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不進(jìn)行上下游的資源鏈接，那么其生存的價(jià)值將不復(fù)存在。

而車便利的模式，對于經(jīng)銷商而言，可謂是另一種新的轉(zhuǎn)型與整合模式。

線上平臺與線下渠道的鏈接

車便利是由新日電動車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動車經(jīng)銷商(一位是愛瑪經(jīng)銷商，一位是雅迪經(jīng)銷商)共同發(fā)起，他們?nèi)�家基本占到了鄭州市電動車市場的大部分份額。

據(jù)宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場的運(yùn)營平臺。

在當(dāng)時還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，車便利就已打出了線上線下的概念。

車便利的主業(yè)設(shè)置以售后服務(wù)為切入點(diǎn)，具體展開有以下三方面：

第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務(wù)店面，將其改為統(tǒng)一的商標(biāo)和統(tǒng)一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統(tǒng)一的模式對外傳遞線下服務(wù)體系。

第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務(wù)軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費(fèi)者通過車便利平臺在任何時間任何地點(diǎn)發(fā)出一個指令(比如修車)，在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點(diǎn)維修技師，包括內(nèi)部技師和社會技師，都可以對它進(jìn)行響應(yīng)。通過和技術(shù)公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內(nèi)的范圍。后臺通過數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，用數(shù)據(jù)決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點(diǎn)評、網(wǎng)上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務(wù)而展開。

第三，跨界服務(wù)。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時，車便利會進(jìn)行服務(wù)外切。

1.快遞服務(wù)。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網(wǎng)點(diǎn)可以代其設(shè)置收貨點(diǎn)，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務(wù)。

2.網(wǎng)絡(luò)線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護(hù)。

3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負(fù)責(zé)淘寶商城電動車產(chǎn)品的配送和組裝服務(wù)。

4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調(diào)研，用互聯(lián)網(wǎng)方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。

目前，車便利的核心是必須把服務(wù)做好，把品牌打響，以爽點(diǎn)快修業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)再進(jìn)一步延伸至其他業(yè)務(wù)。

金融與社會資源的整合

在宋永正看來，所有工作做好才可能產(chǎn)生金融，金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付，等到爽點(diǎn)快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。

目前車便利的線下網(wǎng)點(diǎn)已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計(jì)劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎(chǔ)上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標(biāo)是在一個省會級城市分布到200家線下網(wǎng)點(diǎn)，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎(chǔ)，以線上服務(wù)為靈魂，把有形的和無形的共同結(jié)合起來——線下網(wǎng)點(diǎn)為附近用戶服務(wù)，也是員工休息的驛站和配件中轉(zhuǎn)地;有形的店面經(jīng)過鄭州200家店面的測試，能夠?qū)崿F(xiàn)15分鐘內(nèi)響應(yīng)線上指令。

問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務(wù)質(zhì)量的管控，就是依據(jù)消費(fèi)者點(diǎn)評。連續(xù)一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進(jìn)行搶單服務(wù)。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運(yùn)營規(guī)則即可。

基于消費(fèi)者角度的考慮，車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對于消費(fèi)者而言，最重要的是能夠提供信譽(yù)支持和體系規(guī)模服務(wù)的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質(zhì)保和承諾，如此一來，車便利減少了運(yùn)營成本，提升了服務(wù)速度，消費(fèi)者也增強(qiáng)了服務(wù)信任感。

任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個體思維轉(zhuǎn)向聯(lián)盟思維，從封建思維轉(zhuǎn)為民主思維，把自己的品牌當(dāng)作社會的品牌，把自己的服務(wù)當(dāng)作社會的服務(wù)。

而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務(wù)商轉(zhuǎn)型模式以外，我相信會有更多的形式出現(xiàn)，只要你想生存。讓我們拭目以待

大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷商的連接價(jià)值

“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個互聯(lián)網(wǎng)時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國調(diào)味品經(jīng)銷商商會會長劉大雷卻不這么認(rèn)為。

在他看來，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的連接價(jià)值恰恰是其最大的價(jià)值，這種價(jià)值是任何企業(yè)、任何時代都取代不了的。

大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進(jìn)行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌鼍S護(hù)。但是沒過多久，隨著市場發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤逐漸降低，整個經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內(nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點(diǎn)。

經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢

這個突破點(diǎn)后來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢：第一，經(jīng)銷商長期服務(wù)終端、直面市場，比廠家更了解終端商和消費(fèi)者的需求，知道市場的需求點(diǎn)在哪里，尤其是對于調(diào)料這種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品而言，這一點(diǎn)非常重要;第二，經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點(diǎn)對點(diǎn)對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三，成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對于終端拓展來說很有說服力。

當(dāng)然與廠家相比也有劣勢，那就是產(chǎn)品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因?yàn)榭梢杂米约旱那�道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營和渠道維護(hù)，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產(chǎn)品品類。

為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉(zhuǎn)型思路——平臺化。他認(rèn)為，作為個體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團(tuán)合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商，還擔(dān)任著另外一個職務(wù)，就是中國調(diào)味品經(jīng)銷商會的執(zhí)行會長，通過這層關(guān)系，他逐漸吸納商會會員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運(yùn)營中調(diào)品牌，這些會員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進(jìn)來，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合伙人，通過股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運(yùn)作的幾個核心。

做品牌商選品很關(guān)鍵

對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格，前期對市場和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場反饋的信息來設(shè)計(jì)包裝和定價(jià)。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實(shí)咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價(jià)值，他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會說話。