經銷商拿下某廠家一大塊市場的經銷權，中心市場由自己直營，周邊區(qū)縣市場劃分給若干二批商來做。這個模式早先也算是主流模式，尤其是運營一些品牌力很強的產品時。但現在這個模式再持續(xù)下去的難度已經很大了，市場環(huán)境已經不允許了。
從整體上來說，二批商群體的數量是在持續(xù)萎縮的，要么是上游經銷商直接終端，要么是廠家扁平化，把市場區(qū)域劃分工作做細，縮小現有經銷商區(qū)域，把以前的二批商直接提升為一級經銷商�，F在有些二批商還能忍氣吞聲與經銷商合作，其實就是在等這一天。
當前手頭還有些二批商的經銷商，尤其是二批商銷量占比在一半以上的經銷商，在思想上就不能掉以輕心了，不能簡單延續(xù)早期的二批商管控模式，要做好應變的準備了。
基本的了解
管理之前是了解，雖然是合作了多年的二批商，深入了解還是很有必要的，也是為接下來的有效管理提前收集素材。作為經銷商，需要了解的有：
1. 當前這些分銷商，他們心里是怎么看待與經銷商合作的?
2.在經銷商這里進購的產品，二批商自己是否能在其他地方直接進購?或者其他市場的經銷商會不會找到他們?
3.是否有二批商打算直接與上游廠家合作?前期有沒有二批商試圖直接聯(lián)系廠家?或者在積極打聽廠家的渠道扁平計劃?
4.各二批商自身的整體生意中，直接與廠家打交道(一級經銷商)的占幾成?在別的經銷商處進貨的(二批商)占幾成?
5.各二批商在經銷商這里所進購的產品，占據二批商自身產品總盤的比例有多少?這也就是反映出經銷商的產品，在二批商當前生意中的重要程度?
6.各二批商當前的整體運營和管理狀態(tài)?特點是什么?存在哪些明顯的問題?
7.各二批商對生意發(fā)展的態(tài)度分別是什么樣的?想做大?還是想小富即安?還是保守萎縮?
8.各二批商對下游零售商的掌控力度如何?
傳統(tǒng)的二批商的管理思想
在傳統(tǒng)二批商的管理思想里，往往是把這些二批商定位成經銷商的下級單位，要聽從于經銷商的管控，具體的行為體現在：
1.給二批商下達銷售任務
2.把廠家壓給自己的任務和庫存，試圖直接轉移給下面的二批商
3.要求二批商配套人員和車輛投入
4.通過銷售返利來牽制二批商
5.要求二批商不得在其他經銷商處進貨
6.對于合作狀態(tài)不佳的二批商，直接砍了
7.把二批商老板當成員工看待，在文件發(fā)布、獎罰、日常溝通等方面，單方面制定硬性管理規(guī)定，要求二批商遵守。
以上這些管理方式，不能說對錯，只是前提要看經銷商是否同時具備這幾個優(yōu)勢條件：
1.經銷商所供應給二批商的產品非常暢銷，動銷量和利潤都非�？捎^
2.二批商在經銷商這里所進購的產品，占二批商生意總量的50%以上
3.二批商在其他地方無法進貨
如果想要二批商聽話，這三點條件缺一不可，看在利潤的份上，二批商也就忍了。如果經銷商無法確保三點都能做到，就不能使用硬性管理。若堅持使用硬性管理方式，很自然就會導致：
1.二批商有意控制該產品的生意占比，不會做的太大，做大了自己更被動
2.積極發(fā)展其他類似替代產品(對經銷商來說就是競品)
3.二批商們聯(lián)合起來，共同對付這個經銷商
4.在其他市場主動倒貨進來，尤其是有價格優(yōu)勢的情況下
5.至于經銷商所要求的進貨量，能賣多少算多少，對經銷商所提供的年底返利，也不會太當回事，到時候經銷商能給就給一點，不給也就算了。
經銷商自身的思想改變
作為經銷商，在無法確保上述的三點優(yōu)勢條件的前提下，就別堅持使用傳統(tǒng)的硬性管理方式了，而是要做些對應的調整：
1.廠家壓給經銷商的銷售任務和庫存，先由自己來承擔，不能直接轉嫁給二批商
2.以上對下的管理導向，改為平等的合作導向
3.消除各類硬性管理的味道，改為平和的協(xié)商與溝通，并主動為前期的硬性管理方式的不妥而道歉
4.從下達銷售任務的模式，改為雙方協(xié)商，預估在某個時間段內大家能合作做到的銷售目標
5.淡化年底銷售返利之類的牽制措施，改為對當前二批商在銷售工作中的支持措施
6.基于二批商自身的生意整體現狀，導入對應的增值服務，不僅僅是幫助二批商做好經銷商的產品銷售，而是幫助二批商做好自己的所有產品，實現公司的整體發(fā)展與提升。
7.對于已經出現抱團的二批商群體，切忌直接干掉其中某一兩個，這會導致大家更加的抱團。畢竟，法不責眾嘛，除非你能將所有的二批商都干掉。其實，二批商們之所以抱團，主要是出于利益。同樣，分化他們，也是運用利益手段。比如：不定期的拿出一些特價貨，限定數量和期限，分批通知二批商，根據合作質量，有的給多一些，有的給少一些，切忌平均分配。雖然二批商們在一起抱團，但看見其他二批商特價貨拿得多，肯定是與經銷商走得近，沒準都把我們給賣了，還抱個什么團?!這類特價貨模式，操作幾次之后，這個所謂的抱團也就土崩瓦解了。
帶給二批商的感覺
經銷商的這些主動改變，目的是讓二批商產生一些明顯的促動，接下來影響到雙方的合作行為，再引導二批商自己算算賬：
1.首先，在情緒上，經銷商明顯改變了工作作風，不在強硬要求，而是凡事商量著來，并且還為以前的硬性作風道歉，人家給臉，我也不能不接著。
2.經銷商主動導入的增值服務，的確迎合了我自己公司在管理和發(fā)展上的一些需要，解決了一些實際問題，也是給自己帶來了額外的利潤。雖然自己在經銷商那里進貨，擺明了要被經銷商賺取一道利潤。但是，這些增值服務的出現，多少能平衡一些。
3.從遙遠的年底返利，改成當前的直接支持，更加的現實可見
4.雖然自己從別的地方也能進到貨，從經銷商這里進貨價格方面沒有優(yōu)勢。但是把相關因素綜合起來，比如經銷商老板態(tài)度的改變、當前直接投入的支持活動、對自己的增值服務等等，這些也都是錢。綜合起來，和自己在其他地方進貨也差不多，好歹還算是正規(guī)渠道，質量和售后方面也有個保障，干脆就一門心思在經銷商這里進貨得了。
循序漸進的導入管控措施
有效的管理，前提是高度的控制力。作為經銷商，骨頭里還是會想對二批商實現有效控制的，要想做到這一點，就得要有策略了。循序漸進的來推進，表面上別聲張，該忍住氣的時候還得忍住，該投入的時還得投入：
1.經銷商組建公司市場服務隊，直接下到二批商所在市場，幫助二批商開發(fā)新網點(在二批商的庫里借貨賣)、做基本陳列、新網點的后續(xù)供應關系，對接給二批商，對當前在運營的網點，做陳列維護。總而言之，就是經銷商派人派車，幫助二批商開網點做終端維護。在各市場巡回工作。
2.在公司市場服務隊對二批商所在市場進行服務的同時，健全終端網點資料，建立初步的客情關系。
3.經銷商組建專職的客戶服務部門，專門來對接所有市場的零售商，包括檔案的健全、主動的電話問候、銷售意見的收集、客戶生日的恭賀、銷售方法的微信短信傳送、部分訂單的轉接等工作。等于就是建立經銷商公司與所有零售商之間的直接關系。逐漸開始掌控終端。
4.公司的市場服務隊：一方面是幫助二批商開發(fā)新網點和當前網點維護;一方面也是逐漸強化對應的銷售能力，在有需要的情況下，可以直接作為銷售隊伍，取代二批商的銷售能力。
5.通過市場服務隊和公司的電話客服，全面導入對零售商的增值服務，這事可告知二批商，但執(zhí)行方面不通過二批商，直接由公司的市場服務隊來執(zhí)行，目的是進一步強化經銷商公司與零售商的關系，并形成差異化特色。
6.新二批商的儲備工作要同時起步，由經銷商老板直接抓，暫時處于保密狀態(tài)。
7.對二批商的新增業(yè)務人員，可給予一定的基本工資支持。當然，這屬于對二批商銷售工作的支持部分。當然了，二批商招聘的業(yè)務人員，既然經銷商要發(fā)基本工資，那就需要經過經銷商的面試，基本工資也是直接發(fā)給對應的業(yè)務人員。再有，二批商新招業(yè)務人員的培訓工作，也由經銷商來負責。發(fā)基本工資和培訓，還有一個方面的考慮就是對二批商新招業(yè)務人員的影響力和控制力，甚至可作為后期直招業(yè)務人員的考慮。
以上這些措施都落實到位以后，經銷商直接掌握了零售商，建立直接的溝通關系和客情基礎，建立了較為成熟的業(yè)務團隊，并且已經在零售商群體中形成特有的增值服務體系，甚至還能倒戈二批商員工隊伍中的業(yè)務人員，儲備的二批商也基本到位了。在這種情況下，實質上就是直接掌控了市場，并在一定程度上架空了二批商，到這時，再說增加點硬性管理，才是機會成熟的時候。
