近期，白酒圈有一個產(chǎn)品火了——茅臺的香溢五洲。令行業(yè)關注的是價格：在飛天堅持零售指導價1499元/瓶不提價的背景下，目前香溢五洲的實際售價已超過5500元/瓶。聚焦高端酒表現(xiàn)，難道行業(yè)大繁榮又要來了?
1、企業(yè)大不過行業(yè)，行業(yè)大不過產(chǎn)業(yè)
先弄清我們所處的產(chǎn)業(yè)周期，才能在營銷上做出更好判斷
白酒行業(yè)真正有經(jīng)銷商和煙酒店，是從1988年國家對于白酒銷售的“價格管制和流通管制”放開才開始的。用歷史告訴未來，我們來復盤中國酒業(yè)營銷史三十余年的風云變遷和跌宕起伏，底層邏輯都在于把握兩大維度——產(chǎn)業(yè)周期+業(yè)態(tài)變遷。
簡單來總結(jié)：
每當產(chǎn)業(yè)周期處于上行階段，酒企需要通過品牌擴容和產(chǎn)品裂變來把握產(chǎn)業(yè)趨勢，進而來收割增長紅利。其中典型案例：
如洋河，在2003年推出藍色經(jīng)典系列搶占消費升級、收割行業(yè)紅利，在2006年推出更高端的夢之藍、進一步布局高端價格帶，在2009年將夢之藍裂變?yōu)镸3/M6/M9、通過品牌的第三次裂變迎來接力棒式的高速發(fā)展。
其它品牌，諸如江蘇的今世緣、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白干等，亦是如此。我們稱之為：產(chǎn)業(yè)周期上行，要遵循價值邏輯。
每當業(yè)態(tài)處于調(diào)整期，誰能先行業(yè)一步升級模式，誰就能收割增長紅利。同樣以洋河為例，洋河在2003年導入酒店盤中盤模式、收割了藍色經(jīng)典的第一輪競爭紅利，在2007年導入團購盤中盤模式、通過批量化公關意見領袖收割了第二輪的競爭紅利，在2013年再次升級核心店盤中盤模式、導入核心店工程因此得以率先走出行業(yè)調(diào)整期收割了第三輪的競爭紅利。
每當?shù)綐I(yè)態(tài)變遷的窗口，洋河總能連續(xù)把握業(yè)態(tài)變遷機遇，引領行業(yè)模式升級，同時也獲得自身的高速發(fā)展。我們稱之為：業(yè)態(tài)變遷階段，要遵循效率邏輯。
2021年的白酒行業(yè)，處于哪個時期呢?
君度咨詢判斷：此時，我們既處于產(chǎn)業(yè)上行期，又處于業(yè)態(tài)變遷期。
一方面，進入到2021年后，飛天茅臺價格持續(xù)上漲，截至7月份若整箱購買、單瓶價已達3600元/瓶，而茅臺新推出的“香溢五洲”更是一瓶難求，實際成交價已超過5500元/瓶;
伴隨著茅臺的持續(xù)漲價，名酒紛紛布局2000元及以上超高端價格帶，千元價格帶崛起、1399之爭日趨白熱化，次高端分化出600-700的第二個價格帶，行業(yè)已然進入到了一輪新的增長期。
另一方面，如今的行業(yè)競爭強度，與2003-2012黃金十年相比正在明顯加強：數(shù)據(jù)顯示，十三五期間，規(guī)模以上白酒企業(yè)數(shù)量從1176家減少到1037家，同比大幅減少139家;產(chǎn)業(yè)集中度在進一步加大，效益進一步向優(yōu)勢產(chǎn)區(qū)、優(yōu)勢品牌集中。雖說行業(yè)在增長，但已從“擴張式增長”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;擠壓式增長”階段，只要不犯錯、躺著都增長的時代，早已一去不復返。所以說，我們目前又處于業(yè)態(tài)變遷期。
面對當今的產(chǎn)業(yè)周期和業(yè)態(tài)變遷，又如何把握呢?
踏準產(chǎn)業(yè)周期(堅定不移做次高端和千元價格帶)、把握業(yè)態(tài)變遷(堅定不移將營銷模式從B端到C端)，酒企轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
2、廠家對渠道要從交易型關系到賦能型關系
渠道營銷化改造背后，考驗的是組織轉(zhuǎn)型和配稱
先看兩個如何給渠道賦能的案例：
第一個，是一個經(jīng)銷商如何給煙酒店賦能。有這樣一個經(jīng)銷商，他在選店合作時，上來不是談產(chǎn)品、談陳列、談利潤，而是站在煙酒店老板的角度，先談我如何幫你解決你在開店過程中的遇到的痛點、幫你賦能：
指導煙酒店提升客戶體驗感：經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)店，發(fā)現(xiàn)煙酒店老板總是把門店堆得滿滿的，挺好的店面堆得像個雜貨鋪。于是他建議煙酒店老板，你騰出來一塊地方，放個茶臺，以后顧客來了可以喝喝茶、品品酒，這樣有助于你留存顧客。店老板聽了覺得有道理，調(diào)整一下，效果很好。
指導煙酒店提升店面檔次感：經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)店，發(fā)現(xiàn)煙酒店的柜子陳列總是塞得滿滿的，一點都不美觀;于是建議煙酒店老板，你的陳列怎么擺好看、店里的氛圍怎么改更大氣、店里的路線怎么設置讓消費者選擇更方便等。店老板聽了覺得有道理，調(diào)整一下，效果也很好。
指導煙酒店解決報稅痛點：煙酒店老板大多都是個體戶，國家要求定期報稅，因為沒有這種意識，所以經(jīng)常出現(xiàn)漏報或多報的情況。經(jīng)銷商專門請來報稅的公司，定期給煙酒店老板輔導和培訓，這樣大家感覺都很好。
指導煙酒店提升動銷：煙酒店老板最擔心的是動銷慢、酒賣不掉，所以經(jīng)銷商想方設法幫助煙酒店動銷。比如專門打造一個體驗館，讓煙酒店老板帶消費者到體驗館去體驗，里面三個店員專門做服務;比如每周定期組織各類活動，讓煙酒店老板帶客戶參加;比如整理出產(chǎn)品的賣點和品牌話術，給煙酒店老板賦能。解決煙酒店老板的后顧之憂。
第二個，是廠家如何給渠道賦能。有這樣一個廠家，新的高管班子在對渠道進行調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)銷售團隊在對渠道服務過程中，有兩個很大的弊端難以解決：一是廠家想對終端傳遞什么信息、政策、費用、活動等，但是經(jīng)過銷售團隊的層層下達，終端的信息到達率低;二是終端相對廠家說什么話、反饋什么信息、提供什么建議等，經(jīng)過銷售團隊的層層上傳，廠家的信息接受率低。這兩個問題，也是所有酒企在經(jīng)營中面臨的固疾。
如何來解決呢?通過極致化的分工，來提升組織效率;六個部門來同時服務一家終端店，強化對渠道的控制系統(tǒng)和賦能系統(tǒng)，對終端“授之以魚、授之以漁、授之以娛”，進而從根本上解決常規(guī)銷售模式所無法解決的問題。
業(yè)務部：負責終端店的日常業(yè)務拜訪和終端活動執(zhí)行工作。
商務部：負責終端的簽約、配額管理，訂單處理及物流配送。
運營部：負責終端的庫存管理、陳列氛圍管理，對賬工作。
終端管理部：負責終端的布局，準入、準出的評估和管理，終端武陵薈組織管理。
監(jiān)督部：神秘“消費者”，檢查終端低價，留存證據(jù)，銷售負責人直管。
推廣部：做終端助銷，用戶運營，品鑒會、內(nèi)容營銷、活動策劃等，業(yè)務部執(zhí)行的指導。
營銷需要解決的，本質(zhì)是兩個問題：一個是需求端培育，一個是供給端固化。供給側(cè)改革的有效性和持續(xù)性需要需求側(cè)改革相輔相成，因為供給側(cè)改革無法解決需求端培育的問題;換句話講，供給側(cè)改革的有效性，需要需求端培育相輔相成。
對于渠道運作來講，廠家也要解決兩個問題：一是強化對渠道的控制系統(tǒng)，具體方法諸如優(yōu)商、限店、配額、控價、數(shù)字化等，控制系統(tǒng)的目的是為了保持剛性的價格和充足的利潤，從而讓終端愿賣(利潤高)和敢賣(價格穩(wěn));二是強化對渠道的賦能系統(tǒng)，具體方法如講好故事、開好一桌式品鑒會、做好圈層活動、做好動銷輔助等，賦能系統(tǒng)是通過超級戰(zhàn)術，決戰(zhàn)最小營銷單元，從而解決終端會賣的問題。
3、配好武器、做好賦能
短鏈模式，廠家升級渠道的神秘模型
品牌很重要，但品牌好像又不很重要，品牌，實際上是一套信用系統(tǒng)：工業(yè)信用+商業(yè)信用，這兩個信用相加到一起會決定一個企業(yè)和品牌的成敗。通過用戶教育、通過短鏈模式，去給品牌賦能、去為渠道做增量，用增量信用來補充存量信用。君度卓越在眾多的項目服務和實踐中，總結(jié)出了一套短鏈模式1234模型，從而為高端酒賦能渠道，提供理論指導和實踐模型。
一個思想：限商、限店、限量的有損銷售指導思想。高端酒運作渠道，在網(wǎng)點的選擇上要做“有損銷售”，即以限定經(jīng)銷商數(shù)量和限定煙酒店數(shù)量為原則;同時還要限量，通過合理的配額制來對供需關系進行把控。
兩套系統(tǒng)：渠道控制系統(tǒng)+渠道賦能系統(tǒng)。通過限商、限店、配額、數(shù)字化導入、嚴格的市場稽查等動作，可以強化對渠道的控制、保障渠道銷售利潤，讓渠道愿賣、敢賣;同時要通過細化最小營銷單元，對渠道進行賦能，讓他們會賣。
三大坐標：推力和拉力+賦能和控制+占有率和容量。在渠道運作中，要把握幾個維度——利潤決定終端推力，品牌決定消費者拉力;控制力決定市場價格和利潤的穩(wěn)定，賦能力決定動銷的速度;市場容量決定市場的大小，占有率決定銷量的大小。
四項賦能：培訓賦能+場景賦能+組織賦能+內(nèi)容賦能。如何提升對終端的賦能，要做好四個賦能，即廠家要給煙酒店好的話術(故事體系)，要給渠道好的場景(如體驗館、文化包廂、微體驗場景等)，要給煙酒店培訓，要給煙酒店動銷方法和組織保障等。(原標題：做高端酒，廠家要給渠道配哪些武器?)
