企業(yè)競爭的三個層面

市場經(jīng)濟本質(zhì)上是競爭經(jīng)濟。競爭是企業(yè)之間的基本關(guān)系，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，各行各業(yè)將進(jìn)入無邊界(顛覆行業(yè)邊界與市場邊界)、無時空(時間與空間的限制消失)、無障礙(渠道的障礙消除)的“三無”大競爭環(huán)境中。只有贏得競爭,建立競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能立于不敗之地。

企業(yè)之間如何有效開展競爭呢?是企業(yè)與企業(yè)直接PK嗎?換句話說，就是拼團(tuán)隊、拼資金、拼產(chǎn)品、拼價格、拼渠道等這些有形的資源嗎?如果是這樣，那么恒大冰泉就不會最終落敗，一代鞋王百麗也不會從港交所退市。

我們看到傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理往往把企業(yè)作為競爭的基本單位，固守著資源導(dǎo)向思維，認(rèn)為誰資源多誰就能贏。但從顧客認(rèn)知的角度來看企業(yè)太復(fù)雜了，顧客頭腦里裝不下，顧客不關(guān)注也沒興趣關(guān)注企業(yè)有什么優(yōu)勢資源，唯一能進(jìn)入顧客心智中的只有代表某個優(yōu)勢位置的品牌，品牌才是商業(yè)競爭的基本單位，而企業(yè)是支撐品牌的商業(yè)運營單位。

企業(yè)之間存在三個層面的競爭：宏觀層的商業(yè)模式競爭、中觀層的品類競爭、微觀層的定位競爭。

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宏觀層競爭：

品類背后商業(yè)模式之間的競爭

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾經(jīng)說過：當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。商業(yè)模式一個通俗的說法就是滿足顧客需求的方式。

比如同樣是滿足家居的需求，宜家通過低成本商業(yè)模式銷售單一北歐風(fēng)格的家居產(chǎn)品，紅星美凱龍則是構(gòu)建家居大平臺商業(yè)模式，提供種類繁多、風(fēng)格各異的家居產(chǎn)品。

回溯商業(yè)史，總結(jié)商業(yè)模式基本類型可分為四種，分別是產(chǎn)品領(lǐng)先模式、成本領(lǐng)先模式、服務(wù)領(lǐng)先模式與平臺領(lǐng)先模式，其它復(fù)雜的商業(yè)模式則是這四種基本商業(yè)模式組合或演化而來的。

每一個品類背后都有一個特定的商業(yè)模式在起作用，當(dāng)然消費者認(rèn)知到的是品類，以至于戰(zhàn)略分析與決策往往忽視了品類背后的商業(yè)模式。不能簡單地認(rèn)為iPhone的成功是開創(chuàng)了觸屏智能手機新品類。事實上，智能手機這個品類概念早在1999年摩托羅拉推出A6188就出現(xiàn)了，至于觸屏技術(shù)，諾基亞也早在iPhone問世前兩年就已掌握，很快將這種技術(shù)運用到自己的智能手機上不是什么難事。

如果從品類背后的商業(yè)模式來解釋就很清楚，iPhone開創(chuàng)的智能手機背后是IOS平臺領(lǐng)先的商業(yè)模式，諾基亞代表的傳統(tǒng)手機背后是注重通信與耐用等產(chǎn)品領(lǐng)先的商業(yè)模式。與蘋果IOS開放平臺+數(shù)十萬APP應(yīng)用不同，諾基亞的塞班是一個封閉系統(tǒng)，其應(yīng)用商店全是自產(chǎn)自銷的內(nèi)容。在這種模式下，諾基亞要追趕蘋果已不可能了。最終諾基亞選擇與微軟結(jié)盟開發(fā)新的操作系統(tǒng)WP,而未能與蘋果對立的安卓結(jié)盟，這成了壓垮諾基亞的最后一根稻草。

中觀層競爭：

品牌所代表的品類之間的競爭

“商業(yè)模式相同怎么辦?那看誰的企業(yè)運營水平高，運營水平高者將勝出。”商業(yè)模式專家通常這樣回答。

其實不然，定位之父艾·里斯指出，競爭表面上是企業(yè)與企業(yè)、品牌與品牌的競爭，其實質(zhì)是品牌所代表的品類之間的競爭。品類是建立在消費者心智中具有某種獨特需求的類別，需求的本質(zhì)是品類需求，真正引起消費者購買欲望、推動購買決策的并非商業(yè)模式，而是品類。企業(yè)之間核心的競爭是品類競爭，在商業(yè)模式相同的情況下，品類的重要性凸顯出來，簡一與諾貝爾的競爭代表著大理石瓷磚品類與瓷拋磚品類的競爭，但它們都屬于產(chǎn)品領(lǐng)先的商業(yè)模式;微軟與安卓都是平臺領(lǐng)先的商業(yè)模式，分別代表著PC操作系統(tǒng)品類與手機操作系統(tǒng)品類的競爭。

微觀層競爭：

同一品類下的品牌定位之間的競爭

不管開創(chuàng)新品類藍(lán)海多么誘人，藍(lán)海用不了多久都將會變成血腥的紅海，紅牛開創(chuàng)能量飲料藍(lán)海，現(xiàn)在能量飲料市場已成為包括怪獸、東鵬、樂虎等數(shù)十個品牌廝殺的一片紅海。如何在紅海市場中建立競爭優(yōu)勢是企業(yè)最終要解決的競爭戰(zhàn)略，紅海中的品牌定位之爭不僅是企業(yè)微觀層競爭，也是企業(yè)之間的終極競爭。

杰克·特勞特指出，定位就是在顧客心智中針對競爭對手確定最具優(yōu)勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優(yōu)先選擇。品牌定位分兩種，一種是現(xiàn)有品類下的定位。同是豪華轎車品類下的奔馳、寶馬、沃爾沃的定位分別是“名望、駕駛、安全”。一種是開創(chuàng)新品類。開創(chuàng)新品類本身就是一個定位，特斯拉就是跳出傳統(tǒng)燃油汽車開創(chuàng)的高級電動轎車新品類。

開創(chuàng)新品類藍(lán)海并不常見，隨著品類的成熟與壯大，品牌定位更多地發(fā)生在同一品類之下，這就是通常所說的紅海。但品牌只要精確定位，同樣能夠活得很滋潤，這種紅海市場中的定位本質(zhì)上是釋放品類的價值與地位。例如老板定位“大吸力”，釋放抽油煙機最大品類價值，卡仕定位“高檔酸奶專家”，釋放酸奶品類專家價值。

確立企業(yè)競爭優(yōu)勢四步驟

需要強調(diào)的是“商業(yè)模式、品類、定位”是企業(yè)之間緊密相連的三個競爭層面，而不是三種獨立的競爭類型，從“宏觀商業(yè)模式層、中觀品類層、微觀定位層”這三個層面才能夠完整體現(xiàn)企業(yè)之間競爭的全貌，避免陷入盲人摸象的競爭困局。每個企業(yè)都可以也應(yīng)該建立自己的差異化競爭戰(zhàn)略，且可按照以下四個步驟來確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。

1.“品類-模式”矩陣界定競爭對手

界定競爭對手,引入“品類-商業(yè)模式”相結(jié)合的矩陣。分析四種類型的競爭對手：A.品類相同模式相同。例如青花郎與茅臺品類相同(醬香白酒)，模式也相同(產(chǎn)品領(lǐng)先模式),但通過關(guān)聯(lián)定位青花郎快速上位醬香白酒第二品牌。B.品類相同模式不同。今日頭條與趣頭條都是個性化推薦移動資訊APP，不同的是趣頭條以網(wǎng)站模式實現(xiàn)低成本用戶裂變增長。C.品類不同模式相同。航空客運與公路客運是兩個不同品類，美國西南航空借鑒公路客運的低成本模式，開創(chuàng)了低價客運航空品類。D.品類不同模式不同。奶茶與奶茶店，品類不同，模式也不同。香飄飄創(chuàng)始人敏銳地發(fā)現(xiàn)奶茶店服務(wù)模式的弊端，推出便利的品牌化杯裝奶茶而風(fēng)靡全國。

2.商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，換一種滿足需求的方式

商業(yè)模式就是一種滿足顧客需求的方式，商業(yè)模式的創(chuàng)新重點在于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，換一種滿足需求的方式，即改變原來固有的商業(yè)模式類型，轉(zhuǎn)換成一種新的商業(yè)模式類型。當(dāng)火鍋行業(yè)乃至整個餐飲業(yè)都在學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)秘訣時，巴奴打出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚才是”的口號，一改餐飲業(yè)通行的服務(wù)模式為產(chǎn)品領(lǐng)先模式，成為競爭激烈的火鍋市場的一匹黑馬。瑞典包裝巨頭利樂由賣包裝設(shè)備轉(zhuǎn)換成吉列的“剃須刀-刀片”鎖定服務(wù)模式，依靠銷售包裝紙等耗材與整體解決方案幾乎壟斷了中國乳業(yè)包裝裝備市場。

更多依靠商業(yè)模式轉(zhuǎn)換贏得競爭的企業(yè)：諸如遠(yuǎn)大中央空調(diào)不賣空調(diào)，而是向用戶提供空調(diào)日常運營管理服務(wù)贏利;拼多多改變從“人找貨”到“貨找人”的模式轉(zhuǎn)換，開創(chuàng)新一代場景電商;IBM由計算機制造商向電腦集成服務(wù)商成功轉(zhuǎn)型;滴滴以平臺領(lǐng)先模式改寫了傳統(tǒng)等車出租服務(wù)模式等等。

3.跳出母品類框架，開創(chuàng)新品類

任何一個品類都是從一個母品類分化出來的，開創(chuàng)新品類，最有效的方法是改變原母品類框架，分化新品類。滋源跳出洗發(fā)水母品類框架，從洗頭皮水切入開創(chuàng)無硅油頭皮護(hù)理水品類;王老吉品牌的母品類是飲料而不是涼茶本身，在飲料品類基礎(chǔ)之上建立防上火的定位，以“防上火的飲料”開創(chuàng)涼茶飲料;東阿阿膠的母品類是滋補品而不是阿膠本身，以“滋補上品”重新定位阿膠品類;同樣，簡一跳出了瓷磚母品類框架，直接從石材這個母品類中開創(chuàng)大理石瓷磚這一品類。

4.精準(zhǔn)定位，釋放品類價值與品類地位

在同一個品類下面精準(zhǔn)定位，才能建立品牌終極競爭優(yōu)勢。精準(zhǔn)定位就是要把品牌注入消費者心智中形成差異化的“關(guān)鍵詞”烙印。同樣是做洗發(fā)水，夏士蓮定位“黑發(fā)”、海飛絲定位“去屑”、霸王定位“中藥防脫”等，做到一個關(guān)鍵詞精準(zhǔn)定位。

同一品類下的品牌定位大致可分為品類價值定位與品類地位定位兩類。品類價值定位具體方法包括特性價值(農(nóng)夫山泉有點甜)、制造工藝價值(oppo:前后2000萬，拍照更清晰)、新一代價值(諾貝爾瓷拋磚——新一代瓷磚)、人群價值(江小白：年輕人的白酒)、價格價值(哈弗：經(jīng)濟型SUV)、渠道價值(分眾率先占據(jù)電梯廣告渠道)、尺寸價值(德邦物流定位大件快遞)等，表現(xiàn)為品類內(nèi)在價值屬性與填補某一空位的外在品類價值屬性。品類地位定位具體方法包括歷史地位(國窖1573)、開創(chuàng)者地位(天格：實木地?zé)岬匕灏l(fā)明者)、專家地位(勁霸夾克專家)、領(lǐng)導(dǎo)者地位(國酒茅臺)、熱銷地位(3億人都在用“拼多多”)、最受青睞地位(舒適達(dá)：全球眾多口腔博士建議的抗過敏牙膏)等，意在彰顯品牌在品類中或市場中的競爭優(yōu)勢地位。