營銷和管理：市場如何運(yùn)作？

大成功或者大失敗的企業(yè)，事后復(fù)盤總是很容易做出總結(jié)，不管是對開初的設(shè)想還是對商業(yè)模式。事前卻只有各種不確定性。然而，不確定性不意味著絕對無法做出合理的設(shè)想。

最終決定商業(yè)模式成功的，往往在于企業(yè)在市場中的具體表現(xiàn)。比如，做機(jī)票酒店預(yù)訂/比價(jià)的網(wǎng)站攜程、藝龍和去哪兒明白：商旅的個(gè)人、公司的行政和酒店系統(tǒng)三者之間，既需要有促銷或返點(diǎn)來拉動(dòng)消費(fèi)，又需要消除“串謀”的可能。

所以，它們從財(cái)務(wù)和法務(wù)的雙重角度制定系統(tǒng)，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況不斷優(yōu)化。使得上述三者即可以占到一定甜頭，又不至于造成漏洞，而嚴(yán)厲的退訂懲罰措施則保證了利潤的絕對可控。

同樣，創(chuàng)立之初的淘寶，和eBay屬于同一類型，將喜歡倒騰二手的人、愛買便宜貨的人、對線下現(xiàn)場交易有社交壓力感的人、不愿意為購物耗費(fèi)過多時(shí)間成本的懶人，以及小零售商販、兼職倒賣客聚集到自己的網(wǎng)站上來。

每個(gè)成功的商業(yè)模式都有一些參與角色，他們的行為如果不是必然，至少也是可能。每個(gè)求利的角色都從中獲取了一些價(jià)值�？傆幸恍┛此坪侠淼倪壿嫶嬖趪�(yán)重缺陷。

曾經(jīng)有一個(gè)網(wǎng)站叫Web-house，引入了在購買機(jī)票時(shí)自主定價(jià)的概念，試圖將自主定價(jià)模式延伸到雜貨和汽油領(lǐng)域。消費(fèi)者提交自己愿意支付的價(jià)格，比如一罐油或者一卷衛(wèi)生紙的價(jià)格，但是不能明確要求品牌。網(wǎng)站收集這些商品和價(jià)格需求，然后和寶潔談判價(jià)格折扣。為零散的消費(fèi)者扮演一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)紀(jì)人的角色。和理想的設(shè)想不同，這個(gè)網(wǎng)站快速崛起快速墜落。網(wǎng)站認(rèn)為寶潔這樣的公司遲疑一下，就會(huì)被迫參與這個(gè)游戲。但是，大型的消費(fèi)品公司，往往積數(shù)十年時(shí)間，花了無數(shù)的錢，打造了自己公司的品牌。當(dāng)網(wǎng)站引導(dǎo)消費(fèi)者只關(guān)注價(jià)格，只關(guān)注折扣，而不關(guān)注品牌時(shí)，相當(dāng)于要求消費(fèi)品公司主動(dòng)破壞自己的立身之本。

這個(gè)故事要求其中有人必須舍己為人，而且也不會(huì)有任何長遠(yuǎn)回報(bào)。這顯然無法持續(xù)。

案例：

中國的電商雙十一，一個(gè)人為發(fā)起、用巨量公關(guān)資源推動(dòng)出來的消費(fèi)時(shí)點(diǎn)。

——來自阿里的公開數(shù)據(jù)

2009年，天貓商城銷售額0.5億元。此時(shí)商家利潤率可以達(dá)到50%以上。

2010年，天貓銷售額9.36億元。

2011年，天貓銷售額33.6億。

2012年，“雙十一”總交易額191億，天貓和淘寶分別是132億和59億。

2013年，“雙十一”總交易額350.19億。

2014年，“雙十一”總交易額，天貓571億，不再包含淘寶統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

——來自業(yè)內(nèi)的調(diào)研數(shù)據(jù)

2012年，天貓大概有50%商家虧損或持平。

2013年，天貓70%商家虧損或持平。淘寶商家只有20%保持可觀盈利。

——阿里巴巴上市招股書中則顯示

2013年的4-12月，阿里巴巴收入65億美元，利潤28億美元。

對比美國亞馬遜從1美元收入中只盈利1美分，阿里巴巴從1美元收入中盈利43美分。

——來自商家的說法

“支付天貓5%抽傭，包裝物流成本8%左右，大概有15%的固定支持比例。”

“參與促銷的目的不是出貨和盈利，訴求更加復(fù)雜。有希望搭阿里的曝光度打品牌的、想融資的、刷銷量的。”

“現(xiàn)有游戲規(guī)則下，各大商家比拼低價(jià)，只有價(jià)格足夠低才能上�，F(xiàn)在是搶市場份額，白酒、家具、建材很多商家都是虧損賺吆喝，已形成體系。”

——來自物流配套的反應(yīng)

現(xiàn)代物流，最佳狀態(tài)是有序、均衡、流暢的流量。人為大促拉高的物流量，最終要犧牲數(shù)倍的成本去保障運(yùn)營。自有物流如京東可以內(nèi)部成本控制;外包或整合外包的電商物流倉配企業(yè)將面臨巨大的無法處理的壓力。也就是每年的快遞“爆倉”。

——來自迫于公關(guān)壓力自動(dòng)刪除微博發(fā)言的資深媒體人

“阿里會(huì)公布銷售額和成交單數(shù)，但不會(huì)公布在此之后一個(gè)星期的退貨率。”

“這是小型經(jīng)銷商囤貨的時(shí)機(jī)。大部分商品成為庫存，并未進(jìn)入終端消費(fèi)流通環(huán)節(jié)。”

“為了沖量，以服務(wù)器壓力為由，今天購物下單后系統(tǒng)內(nèi)是沒有退款按鈕的。只能等到第二天才能發(fā)起退款。”

“促銷價(jià)格沒有錨定價(jià)格。今天阿里旗下的瀏覽器比價(jià)插件一淘火眼是不會(huì)正常工作的。”

宏觀層面上，這是一場商家和物流配套必然受損的游戲。消費(fèi)者利益則只能從模糊的層面去衡量，如果考慮到促銷是否真實(shí)、正品能否保障、配送是否及時(shí)、售后是否到位。這是阿里城鄉(xiāng)化戰(zhàn)略加國際化戰(zhàn)略的起點(diǎn)。只有讓盤子持續(xù)擴(kuò)大，讓流通環(huán)節(jié)更復(fù)雜，讓游戲規(guī)則更獨(dú)大，阿里才能持續(xù)享受屬于自己的電商盛宴。