白酒品牌的崛起，再也不是過去簡單的渠道制勝就能實現。白酒行業(yè)風向轉變，消費意識崛起之后，這種成功更該是系統發(fā)力的結果，是“品牌價值感迸發(fā)，品質口感本真回歸，前端組織效率爆棚，渠道節(jié)奏始終掌控”的綜合體。有人說，現今的行業(yè)轉變讓互聯網催生了新的渠道類型，可以細分更多消費群體;也有人說，白酒最終要實現消費者導向下的組織、產品、場景等重構……
站在白酒營銷咨詢的角度，我認為，現階段乃至未來一定時期內，行業(yè)轉變，在沒有好的營銷模式創(chuàng)新背景下，外在的諸多變化會更多考驗企業(yè)組織的運營能力，雖然本次行業(yè)轉變之中，有互聯網的風口推舉，有業(yè)外資本的急促推動，更有消費升級的推波助瀾，但能讓企業(yè)市場長青的，始終離不開運營組織的發(fā)展。
可能有人會說，茅臺和五糧液的銷售組織團隊并不龐大，它的銷售團隊甚至都沒有超過一千人，你又為什么這么說?其實道理很簡單。如果我們把白酒時代按照三個階梯劃分(過度需求-理性需求-尋找需求)。那么在第一階段，大家都不需要技能就能上陣，只需要做到渠道占領。而到了理性需求階段、乃至未來的尋找需求階段，就需要有技能的傍身，這種技能也許是你會吸引消費者的能力，也許是你會宣傳產品的能力……這種組織塑造成功好，在市場會實現渠道甚至消費者從need到want的轉變，乃至造就大勢。
從“粗放時代”到“規(guī)范標準”的建立
前面我們提到很多企業(yè)業(yè)務體系管理非常粗放，團隊作用發(fā)揮微乎其微甚至在市場發(fā)展過程中起到反作用，最終倒在自己人的手中，這樣的例子屢見不鮮。很多企業(yè)也意識到這樣的問題，并積極地尋求業(yè)務管理上的轉變。
在這里，我把這種轉變總結為以下三個階段。
階段一是做好業(yè)務體系內容的豐富，橫向擴展業(yè)務體系，提升業(yè)務價值。以前的業(yè)務人員主要工作便是進行招商，給經銷商或者二批終端商收款壓貨，后續(xù)的市場服務基本不管不問，完全依賴經銷商進行操作，整個業(yè)務體系不健全，業(yè)務內容過于單一，服務價值得不到很好體現。很多白酒企業(yè)在意識到這種問題的危害后，積極完善業(yè)務內容，增添業(yè)務模塊，通過采取這樣的措施，構建一個完整的業(yè)務操作系統。細分開來說有兩點，一點是讓銷售人員的銷售功能更加完善，甚至增添了市場服務、產品宣傳、終端優(yōu)化管理;還有一點就是協助經銷商做好市場乃至其下轄團隊管理工作，尤其是全國性知名酒企，在市場拓展過程中，通常采取此類業(yè)務組織模式。
階段二是進一步優(yōu)化業(yè)務體系中與市場主體(經銷商、終端客戶)對接的系統。
很多企業(yè)在認識到自身業(yè)務組織管理問題后，也采取了上述階段一做法，但為什么收效甚微呢?銷售還是陷入困境，很多該做的工作做不下去。最后分析潛在原因，才發(fā)現業(yè)務系統優(yōu)化不夠，很多業(yè)務模塊在后期的市場實際中并沒有執(zhí)行，而是被隨意化，被逃避和忽略。為此，很多企業(yè)包括管理人員便要求業(yè)務人員在一個架構下思考和行動，這樣的架構可以使銷售人員更加有效地思考自己的拜訪活動。如我們經常跟業(yè)務團隊培訓或要求的拜訪八步驟和日常拜訪線路管理。這樣的動作使得業(yè)務人員的銷售活動經過周密規(guī)劃，循序漸進，變得聚焦。
階段三，互聯網時代下的管理工具，讓“規(guī)范標準”再提升
信息時代，在移動互聯網應用大潮的催動下，產生了很多生活、學習、工作的新應用和管理工具。雖然很多企業(yè)的業(yè)務模塊一而再地細化，很多KPI考核指標不停下發(fā)，但說到底，最終是否管控到位，仍然還要打折扣，不能準確地判斷企業(yè)的銷售進度。何況，對于業(yè)務的任何銷售拜訪活動，本身就存在一定的機動性。
基于此，很多企業(yè)乃至軟件公司，開始開發(fā)銷售管理系統，幫助企業(yè)實現業(yè)務體系規(guī)范管理落地。這種銷售管理系統直接應用到業(yè)務組織手機終端，通過該系統，實現對業(yè)務團隊日常銷售活動追蹤，最終讓上述合理規(guī)范的流程最大程度落實到具體市場動作上去，為業(yè)務組織管理做服務。
