經(jīng)銷商如何解決零售終端欠款問題

廠商之間的欠款和“三角債”，已經(jīng)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)家金融體制的完善基本得到遏制，但經(jīng)銷商在渠道環(huán)節(jié)上的欠款，尤其是在零售終端的欠款大有日趨蔓延之勢(shì)，這種現(xiàn)象已經(jīng)成為經(jīng)銷商發(fā)展的威脅。因?yàn)榇罅康牧闶劢K端欠款導(dǎo)致經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)困難，甚至資金鏈斷條。但這些零售終端多、散、亂的特征，導(dǎo)致一是要賬難;二是因關(guān)門轉(zhuǎn)讓、倒閉逃跑呆賬多。經(jīng)銷商一年到頭，一算賬，要么是賺回一堆白條，要么是算著掙的錢最后打水漂了。結(jié)果，我們的經(jīng)銷商苦不堪言。

經(jīng)銷商對(duì)零售終端欠款的病因

為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象呢?筆者經(jīng)過大量的走訪與分析，認(rèn)為導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)零售終端欠款的原因大致有以下幾種：

盲目追求渠道扁平化，神化終端制勝

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，處在上游的企業(yè)開始追求自身的渠道扁平化，在這種大的趨勢(shì)下，企業(yè)不是根據(jù)每個(gè)市場(chǎng)的具體情況來指導(dǎo)經(jīng)銷商的渠道運(yùn)作，總是一刀切的指揮所有市場(chǎng)的經(jīng)銷商開始自身的渠道扁平化，所謂市場(chǎng)運(yùn)作的重心下移。結(jié)果，經(jīng)銷商的工作量達(dá)到不堪重負(fù)且經(jīng)營(yíng)成本日漸上升。

這種工作不但沒有給經(jīng)銷商帶來好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，反而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，利潤(rùn)下滑。更為嚴(yán)重的是，原本依靠二批和分銷商還有的銷量，經(jīng)過運(yùn)作零售終端得罪了原有的二批或分銷商，造成了銷量下滑。這種“吃獨(dú)食”的做法，違背了商業(yè)流通的基本模式與路徑，忽略了各個(gè)流通環(huán)節(jié)本身不可替代的作用，導(dǎo)致了市場(chǎng)運(yùn)作進(jìn)入僵局。

經(jīng)銷商缺乏對(duì)零售終端的有效管理能力

通過長(zhǎng)時(shí)間的流通渠道運(yùn)作，大部分經(jīng)銷商已經(jīng)具備了管理二批和分銷商的能力，但由于缺少直接與零售終端的溝通、了解，大部分經(jīng)銷商對(duì)零售終端的特征認(rèn)識(shí)不足，造成對(duì)零售終端的開發(fā)、運(yùn)作和管理方法單一，手段錯(cuò)誤。隨著商業(yè)流通模式的變革，經(jīng)銷商尤其對(duì)超級(jí)終端市場(chǎng)的運(yùn)作更是被動(dòng)。

另外，由于零售終端網(wǎng)點(diǎn)具有多、散、亂的特征，開發(fā)、運(yùn)作、管理和利用的難度很大，經(jīng)銷商和其手下人員只會(huì)“跑單幫”送貨，不會(huì)收賬與控制。造成大量的零售終端欠款在一片倒閉逃跑、關(guān)門轉(zhuǎn)讓中流失。

經(jīng)銷商沒有找到撬動(dòng)零售終端的支點(diǎn)

大家都知道杠桿原理，只要能找到支點(diǎn)就能將地球撬起來。但經(jīng)銷商在對(duì)零售終端開發(fā)運(yùn)作中沒有找到撬動(dòng)的支點(diǎn)，造成在被動(dòng)中運(yùn)作零售終端，這種盲目的運(yùn)作可以說成是經(jīng)銷商自己運(yùn)作出來的困難。

由于缺少對(duì)零售終端的分析與判斷，或者經(jīng)銷商自身經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品所限，即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的本身就不適合進(jìn)行零售終端市場(chǎng)的運(yùn)作，反而運(yùn)作了零售終端，最后只能搬起石頭砸自己的腳。筆者在走訪的過程中，碰上一個(gè)叫苦連天的經(jīng)銷商，因?yàn)樗�所�?jīng)營(yíng)的二線品牌進(jìn)入了很多超市終端，自己也花了很多的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)，結(jié)果不到兩個(gè)月就被一線品牌給擠出來了。更讓他痛不欲生的是在城區(qū)開發(fā)了400多個(gè)零售終端，給了陳列獎(jiǎng)、展示費(fèi)，又雇了人對(duì)零售終端檢查指導(dǎo)，結(jié)果也是產(chǎn)品包裝都搬爛了，產(chǎn)品依然賣不出去。他一問零售終端的人員，他們說：頂頭二批的貨不能不賣，否則頂頭二批的其他產(chǎn)品就不會(huì)再給他送貨。

最后的結(jié)果是：任憑他如何去做工作，最后自己的產(chǎn)品還是被“焦頭爛額”的退了回來。

過分地對(duì)零售終端壓貨，超出零售終端的付款能力

過分追求鋪貨量，認(rèn)為鋪出去就是賣出去了。沒有認(rèn)識(shí)到過量的鋪貨實(shí)際上是一種倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移。只有消化掉的產(chǎn)品才是“靜銷量”。經(jīng)銷商必須十分了解每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際消化產(chǎn)品的能力，否則，只能用兩種手段壓貨：一是欠帳，我卸了貨，你打白條我走人;二是促銷，要天也給你，只要能多接我的貨。

事實(shí)上，零售終端運(yùn)作主要追求的是鋪貨面，而不是單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的接貨量，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品鋪貨面大，市場(chǎng)覆蓋率高，才能迅速地讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流轉(zhuǎn)與消費(fèi)。鋪出去的產(chǎn)品再多，如果沒有形成足夠的消費(fèi)接觸面，產(chǎn)品也很難實(shí)現(xiàn)暢銷。

給經(jīng)銷商零售終端開處方

做生意可能做不到絕對(duì)的沒有欠賬，但做生意肯定能做到最終沒有爛賬。經(jīng)銷商防止零售終端欠帳必須做好以下幾個(gè)方面的工作：

不盲目開發(fā)運(yùn)作零售終端，要量力而行

經(jīng)銷商在決定開發(fā)運(yùn)作零售終端市場(chǎng)之前，必須自問：我能不能或者說該不該開發(fā)運(yùn)作零售終端市場(chǎng)?

要想回答這個(gè)問題，經(jīng)銷商必須盤點(diǎn)自己的資源。如果自己具備了以下三個(gè)要素，就可以展開零售終端開發(fā)運(yùn)作，否則必須慎重做出選擇。一是經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在零售終端占有優(yōu)勢(shì)或者說自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是行業(yè)中的一線品牌;二是自己擁有足夠的人力、運(yùn)力、運(yùn)作力、管理力;三是推廣運(yùn)作的產(chǎn)品有足夠的利潤(rùn)空間。

值得提醒的是：沒有一個(gè)經(jīng)銷商是為了長(zhǎng)期的開發(fā)運(yùn)作零售終端而運(yùn)作，尤其是我們的大流通批發(fā)商。我們更多地是為了形成終端零售價(jià)格和最快速度的讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)消費(fèi)認(rèn)知、認(rèn)可、購(gòu)買而開發(fā)運(yùn)作零售終端。

找到撬動(dòng)零售終端的支點(diǎn)，杜絕以欠款為代價(jià)

零售終端之所以提出欠款，主要原因是對(duì)你所推介的產(chǎn)品沒有動(dòng)心，或者是產(chǎn)品以外的銷售政策不足以吸引他的注意力，不能使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)欲望，在沒有其他措施和辦法的情況下，以欠款為殺手锏進(jìn)攻零售終端。

說句實(shí)在話，往往是推介產(chǎn)品的人信心不足或不會(huì)挖掘產(chǎn)品自身的賣點(diǎn)才會(huì)做出不斷的讓步，否則，絕對(duì)會(huì)用自己的激情點(diǎn)燃零售終端，從而化解買賣雙方的對(duì)立而走到一起，達(dá)成交易。

同時(shí)，自身產(chǎn)品的消費(fèi)群定位也是撬動(dòng)零售終端的支點(diǎn)，如果我們能把我們的產(chǎn)品所具備的廣泛的或獨(dú)特的消費(fèi)群推介給零售終端的銷售者，再告訴他如何向這些消費(fèi)群推介，這本身也是一個(gè)較好的支點(diǎn)。因?yàn)闆]有不討厭只會(huì)卸貨收錢的銷售商。

適量卸貨，少卸勤送

由于零售終端以零售為主，且自身的實(shí)力有限，我們必須根據(jù)其實(shí)際的銷售能力決定每次給他們卸多少貨，多長(zhǎng)時(shí)間送一次。絕不給他們施加過大的庫(kù)存壓力。只要本著少卸勤送的原則，我想，零售終端不會(huì)因?yàn)槭畨K二十的欠著你的帳。

建立零售終端的帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系

有問題不可怕，可怕的是發(fā)現(xiàn)不了問題或找不到問題發(fā)生的原因。同樣，有了零售終端的欠款不可怕，可怕的是沒有一個(gè)完善的零售終端帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系。如果能夠建立零售終端的帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系。即使有了帳務(wù)也不會(huì)造成損失和威脅。

那么，如何建立零售終端的帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系呢?首先建立防止零售終端欠款的“禁令”，杜絕隨意答應(yīng)欠款;其次是建立誰(shuí)欠誰(shuí)收，限期收回的責(zé)任追究體系;最后是建立專項(xiàng)零售終端欠款動(dòng)態(tài)跟蹤體系，對(duì)欠款對(duì)象、欠款是否按約定收回進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，做到天天催，時(shí)時(shí)要。