讀懂競爭哲學(xué)，企業(yè)再也不用擔(dān)心如何競爭了

商業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的根本目的雷同，一者是遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭，一者是遠(yuǎn)離競爭，即戰(zhàn)爭的目的是為了沒有戰(zhàn)爭，競爭的目的是不參與競爭。

在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，不參與競爭或遠(yuǎn)離競爭，這需要企業(yè)重新理解競爭的特性與競爭的本質(zhì)。

首先，理解五種競爭力量下的四種競爭態(tài)勢;

商業(yè)市場存在五種力量(即潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅， 即供應(yīng)商和購買者的議價能力，同行業(yè)的公司間的競爭，即波特的五力模型 )，催生四種基本競爭態(tài)勢(即新生、替代、被動、火拼)出現(xiàn)。

新生者帶來的競爭態(tài)勢是打破原來的競爭格局，新的競爭格局誕生，其關(guān)鍵點不在于與誰競爭，而是我根本與你不同(可能不在同一個行業(yè)、可能不是同一種交易模式、可能不是同一種技術(shù)等，如手機(jī)對pc的沖擊、電商對傳統(tǒng)零售的沖擊、直銷對分銷的沖擊、數(shù)字技術(shù)對模擬技術(shù)的沖擊、微信對電信業(yè)的沖擊等)，但可以轉(zhuǎn)移你的用戶，形成潛在威脅，故稱潛在進(jìn)入者威脅。

替代者的形成競爭態(tài)勢是指雖然我和我和你一樣，但我更好更便宜更有價值。如三只松鼠，同為堅果，但我提供更好更便宜更多贈品的解決方案;如小米手機(jī)，同為手機(jī)但我提供更高性價比的手機(jī)。在替代者的競爭態(tài)勢中，企業(yè)需要基于用戶價值需求做出創(chuàng)新調(diào)整，一是既有模式下快速創(chuàng)新迭代產(chǎn)品或技術(shù)，二是，立足于環(huán)境或趨勢創(chuàng)新經(jīng)營模式(如小米手機(jī)采取的是直銷，做的手機(jī)稱之為互聯(lián)網(wǎng)手機(jī))。

被動的競爭態(tài)勢，主要是指下游用戶或上游供應(yīng)商的強(qiáng)勢而引發(fā)的競爭威脅，這種競爭態(tài)勢可能源于用戶的客大欺主或可選擇余地太多或企業(yè)弱小或用戶聯(lián)合等造成的被動，也可能上游供方強(qiáng)大或稀缺或緊俏或創(chuàng)新等造成的企業(yè)被動。企業(yè)若想改變這種態(tài)勢，就需要對價值鏈進(jìn)行重塑或創(chuàng)新。一般可以對上游供應(yīng)方采取后向一體化模式(如參股、并購、聯(lián)合、整合等)進(jìn)行蛇吞象式的反控制;對下游用戶采取前向一體化模式(如眾籌、眾包、粉絲經(jīng)濟(jì)等)，讓用戶參與經(jīng)營，如小米手機(jī)、邏輯思維的的粉絲經(jīng)濟(jì)，其實就是前向一體化的典型案例。

火拼形成的競爭態(tài)勢，最典型的表現(xiàn)就是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，最后戰(zhàn)到大家都在苦苦掙扎，這也是企業(yè)間競爭最為常見的一種態(tài)勢，也是一種最不可取的競爭態(tài)勢。

任何一個企業(yè)必須深度理解市場中存在的五種力量以及表現(xiàn)的四種基本競爭態(tài)勢，來思考企業(yè)參與競爭的路徑或方式，但思考原點一定多基于用戶需求價值新滿足與經(jīng)營價值鏈重構(gòu)，方能擺脫被動與火拼的局面。

其次，競爭的特性就是通過不對稱創(chuàng)造新的生存空間或方式，而遠(yuǎn)離競爭;(微信號：zhuzhiming612)

最有價值的競爭就是利用不對稱進(jìn)行競爭，即創(chuàng)造新的生存空間或方式遠(yuǎn)離直接競爭，這就是競爭的特性。

競爭的勝出者，一定是利用不對稱競爭而取得勝利，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，這里說說三個比較新的典型案例。

手機(jī)行業(yè)：一個案例是手機(jī)行業(yè)里基于用戶價值鏈創(chuàng)新的粉絲模式的小米手機(jī)與傳統(tǒng)手機(jī)的競爭，這里不多說。

白酒行業(yè)：在傳統(tǒng)白酒行業(yè)里的同樣基于用戶價值鏈創(chuàng)新的洋河藍(lán)色經(jīng)典。藍(lán)色經(jīng)典在產(chǎn)品功能上創(chuàng)造新型工藝技術(shù)，創(chuàng)造出“綿柔型”口感，在酒水行業(yè)一度引發(fā)綿柔風(fēng)暴;在產(chǎn)品設(shè)計上一改既有白酒行業(yè)流行的“紅黃金”流行色，開創(chuàng)藍(lán)色為主色調(diào)的先河，同樣一度引發(fā)藍(lán)色現(xiàn)象發(fā)生;在消費者營銷上，一改白酒行業(yè)以渠道為主的終端盤中盤的競爭模式，采取以消費者公關(guān)體驗為主的“消費者盤中盤”模式，同樣一度引發(fā)消費者盤中盤的流行與被模仿。洋河從一個臨近倒閉的企業(yè)(02年左右不足2000萬，發(fā)展到今天過百億的企業(yè))，正是因為洋河真正領(lǐng)悟了競爭的特性，創(chuàng)造了新的生存空間或方式，一下子避開了與競爭者的直接競爭。

電腦行業(yè)：一個是芯片產(chǎn)業(yè)中intel，amd，arm三家的競爭，intel在芯片領(lǐng)域位處領(lǐng)先者地位，amd和intel的競爭是直接競爭，即在pc端應(yīng)用展開的價格戰(zhàn)與既有模式下的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)，但是無論amd無論怎么努力，市場份額僅僅維持20%以下。而arm與intel不在同一頻道競爭，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新的用戶價值需求，即移動端芯片技術(shù)(移動端芯片要求低能耗，pc端芯片重視高性能)，創(chuàng)造新生存空間。同時arm在經(jīng)營模式上也intel截然不同，intel一切都是自產(chǎn)自銷的封閉模式，然后與微軟形成雙寡頭，而arm則選擇經(jīng)營價值鏈聯(lián)合開放式模式，arm只負(fù)責(zé)架構(gòu)設(shè)計，然后把設(shè)計授權(quán)給各大半導(dǎo)體廠商，收取知識產(chǎn)權(quán)費或每塊芯片中收取版稅。intel的芯片售價50-100美元，而arm最低售價居然低至1美元。通過這種開放的模式，arm形成了一個生態(tài)價值鏈，獲得了更多的第三方支持，如微軟、三星、蘋果、谷歌、高通等巨頭�，F(xiàn)在pc業(yè)務(wù)直線下滑，智能移動端業(yè)務(wù)快速增長，intel陷入一種被新進(jìn)入者革掉命的態(tài)勢中，更可怕的是intel難以撼動arm的移動端市場，而arm屌絲逆襲后挑戰(zhàn)pc端市場。intel真是無可奈何其。

再次，競爭的本質(zhì)在于選擇不做什么，你做你的我做我的，不被競爭者左右;(微信號：zhuzhiming612)

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于取舍，在于選擇，選擇不做什么，并舍去不做什么。這是邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略中思想。(尤其是適合時間與環(huán)境中，一定要敢于勇于選擇不做什么，舍棄什么。)

但，現(xiàn)實商業(yè)競爭中，往往卻逆行，選擇做什么，一旦選擇做什么就容易與競爭者比較，進(jìn)而進(jìn)入直接競爭的狀態(tài)中。

ibm幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功多是通過舍棄不做什么，讓自己脫胎換骨，一次一次危機(jī)或潛在危機(jī);

喬幫主重歸蘋果，首先做的事情就是選擇不做什么，舍棄了不知多少產(chǎn)品與技術(shù)，甚至有賴以為主的產(chǎn)品或技術(shù)。

小米選擇的不做傳統(tǒng)銷售模式，只做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品模式，做粉絲，做預(yù)售;

還有一個經(jīng)典案例，源于德魯克書《管理實踐》中的一個案例，說的是西爾斯的持續(xù)成功的案例，就是在不斷放棄既有成功，選擇新的業(yè)務(wù)增長趨勢，才保住了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，這是許多企業(yè)之所以常勝的秘訣。

選擇不做什么，比選擇做什么更難，不做什么有時更是一場革命，做什么可能是僅僅是增添新的業(yè)務(wù)嘗試。如，微信的成功僅僅是一項新業(yè)務(wù)嘗試的成功，卻拯救了qq未來會被取代的窘境。

然而，柯達(dá)、諾基亞、愛立信等等企業(yè)，曾經(jīng)在那個時代的王者企業(yè)，面對新的消費趨勢與消費環(huán)境變化，不愿舍棄既有模式或技術(shù)，而是在此基礎(chǔ)上延續(xù)性創(chuàng)新，而不去顛覆與自我革命，最后被新進(jìn)入者把命革掉，intel會不會重蹈他們的覆轍呢?

最后，競爭的關(guān)鍵點，在于根據(jù)用戶價值需求與環(huán)境趨勢，不斷尋找新的商業(yè)定位。(微信號：zhuzhiming612)

巨變與競爭仿佛成為這個時代，最常被提及的詞匯。巨變的背后需要不斷的創(chuàng)新，競爭的背后需要創(chuàng)造新的生存機(jī)會。唯有這樣，才不被巨變與競爭的商業(yè)駭浪所吞嗤。而解決這 一問題的關(guān)鍵點在于，面對用戶價值需求變化，面對時勢環(huán)境變遷，企業(yè)需要的是不斷尋找新的定位，避免不知道舍棄什么而遭遇滅頂之災(zāi)。

同樣是ibm的案例，就是在不斷尋找新的定位，不斷舍棄既有業(yè)務(wù)，才有今天的不滅結(jié)果(大型計算機(jī)、商用兼容機(jī)、個人PC機(jī)、信息技術(shù)解決方案專家、智慧地球等)。

蘋果從iPod到iPhone，一直都是通過新的商業(yè)定位而成就企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而非僅僅是技術(shù)創(chuàng)新與迭代。

小米在傳統(tǒng)手機(jī)競爭如此慘烈的現(xiàn)狀下，重新定位手機(jī)產(chǎn)品為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，依靠粉絲經(jīng)濟(jì)，短短4年創(chuàng)出一個千億級企業(yè)。

馬佳佳重新定位情趣產(chǎn)品的性質(zhì)，把自己推上風(fēng)口浪尖;

腦白金把保健品定位成送禮產(chǎn)品，一度創(chuàng)造營銷傳奇;

白酒行業(yè)有一個宣酒，雖然屬于區(qū)域品牌，但幾次定位讓自己得以快速發(fā)展并逐漸擺脫了地方產(chǎn)品的束縛，首先定位地方特產(chǎn)在宣城做大，其次定位江南美酒做大江南，再次定位小窖釀造走出江南，決戰(zhàn)江北，讓自己無論是在品牌、市場、規(guī)模等方面都得到了快速的成長。

綜上所述，對于一個經(jīng)營者來說一定要清晰，競爭目的是遠(yuǎn)離競爭，競爭的本質(zhì)在于選擇不做什么(即舍棄)，競爭的特性在于依靠不對稱創(chuàng)造新空間，競爭的關(guān)鍵點在于尋找到新的定位。