風(fēng)口下 醬酒品牌業(yè)績增長如何避免“一陣風(fēng)”？

2017年以來，白酒行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)化增長周期，在茅臺帶動和消費者重口味轉(zhuǎn)變趨勢下，醬酒風(fēng)口愈演愈烈。在此過程中，除茅臺以外的習(xí)酒、郎酒、國臺、金沙、珍酒、釣魚臺等業(yè)績出現(xiàn)高速增長，整個行業(yè)的醬酒品牌發(fā)展一派欣欣向榮。

但同時也隱藏著巨大的發(fā)展危機(jī)。一是時空錯位下供需背離(今天的醬酒消費需求規(guī)模是3～5年前的生產(chǎn)供給規(guī)模，今天的生產(chǎn)供給規(guī)�？赡軙�大于3～5年后的消費需求規(guī)模，存在供過于求的潛在風(fēng)險);二是商業(yè)紅利大于消費紅利，醬酒品牌過去2～3年的超高速增長，得益于商業(yè)數(shù)量規(guī)模的高速增長，存在乘數(shù)效應(yīng)，商業(yè)擴(kuò)張紅利結(jié)束，將進(jìn)入常規(guī)增長狀態(tài)。

如何構(gòu)建可持續(xù)增長模式，從單純招商增長進(jìn)入供需一體的可持續(xù)增長?因陋就簡、由此及彼構(gòu)建新的增長模式，是醬酒品牌當(dāng)下需要思考和回答的問題，筆者基于咨詢項目服務(wù)經(jīng)驗，思考和建議如下：

01、當(dāng)前形勢下醬酒品牌從擴(kuò)商到扶商增長邏輯轉(zhuǎn)變

過去5年，醬酒品牌在醬香消費需求擴(kuò)張下，依托擴(kuò)商實現(xiàn)的區(qū)域和商業(yè)高增長邏輯及模式：一是茅臺帶動醬香熱下的醬酒消費需求擴(kuò)張;二是茅臺價格高高在上，醬酒消費需求擴(kuò)張下的高性價比溢出性需求，給其他醬酒品牌留出巨大的替代性增長空間。茅臺產(chǎn)品結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“頭大腿粗腰細(xì)”的特點，在茅臺飛天和醬酒系列酒之間缺少400～1000元次高端價位產(chǎn)品，習(xí)酒的窖藏1988、郎酒的紅花郎、青花郎等均卡位于400～1000元的次高端，作為茅臺的替代性消費產(chǎn)品獲得高速增長，并且價格段從高向低傳導(dǎo)，帶動了國臺、金沙、珍酒、釣魚臺等品牌的快速擴(kuò)張。

醬酒品牌在醬香消費需求擴(kuò)張下，抓住次高端價格空檔的結(jié)構(gòu)性機(jī)會，通過擴(kuò)商實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，同時依托規(guī)模擴(kuò)張構(gòu)建的品牌勢能反向助推擴(kuò)商的規(guī)模和速度(關(guān)鍵增長邏輯是“區(qū)域增長和商業(yè)增長”)，實現(xiàn)遠(yuǎn)超一二線名酒企業(yè)增速的超高速增長擴(kuò)張。

未來3～5年，醬酒品牌在供給擴(kuò)張競爭加劇下的新形勢和增長邏輯：

一是醬酒熱下，醬酒企業(yè)紛紛擴(kuò)產(chǎn)能，外界資本大量涌入，醬酒的供給將會持續(xù)增長，供給擴(kuò)張周期下，醬酒品類紅利將會從藍(lán)海競爭轉(zhuǎn)向紅海競爭;二是醬酒品牌擴(kuò)張的商業(yè)紅利告一段落，從擴(kuò)商增長邏輯，轉(zhuǎn)向單區(qū)域單商業(yè)面對濃/醬品牌“用戶爭奪”的擠壓式競爭增長。

總體上，未來的競爭和增長邏輯，將是“點對點、面對面”的用戶爭奪增長，持續(xù)給商業(yè)賦能，幫助其構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、迭代化的用戶教育模式，持續(xù)擴(kuò)大消費群體規(guī)模，把增長建立在C端。

02、醬酒品牌持續(xù)跨越50～100～200億規(guī)模，如何打造并賦能核心商業(yè)體系?

醬酒品牌的發(fā)展依賴于商業(yè)體系的建設(shè)，需要做好兩個方面：

優(yōu)商，做好減法。醬酒品牌在擴(kuò)張階段，商業(yè)能力參差不齊，發(fā)展到當(dāng)前階段，亟需優(yōu)化商業(yè)體系結(jié)構(gòu)。需要做好減法，一是減少三類商業(yè)，有資金實力但無市場運(yùn)營能力且亂價的經(jīng)銷商，缺乏高端客戶資源和運(yùn)營能力的經(jīng)銷商，增長緩慢達(dá)不到廠家要求的小規(guī)模經(jīng)銷商;二是減少商業(yè)配額或經(jīng)銷權(quán)限，針對亂價或增長緩慢的經(jīng)銷商，可以減少其銷售配額或經(jīng)銷區(qū)域。

扶商，做好加法。一是構(gòu)建新型廠商關(guān)系，從“管理”到“服務(wù)”，特別是在當(dāng)前供不應(yīng)求，醬酒品牌廠家面對經(jīng)銷商話語權(quán)提升的情況下，廠家業(yè)務(wù)人員更應(yīng)該提升認(rèn)知水平，提高服務(wù)意識和服務(wù)能力;二是構(gòu)建廠商一體化的面向高端消費群體的運(yùn)營能力，扶持導(dǎo)向是從B端到C端，從渠道競爭轉(zhuǎn)向用戶競爭，基于用戶教育從好產(chǎn)品、好故事、好場景、好模式等各個維度，給經(jīng)銷商提供賦能支持;三是從費用支持到運(yùn)營賦能，摒棄簡單粗暴的增加費用支持，從運(yùn)營到管理給予經(jīng)銷商系統(tǒng)化的培訓(xùn)和支持。

(注：針對經(jīng)銷商不同發(fā)展階段，給予不同運(yùn)營支持，提高精細(xì)化服務(wù)水平)

03、商業(yè)如何構(gòu)建新型的“點對點、面對面“的用戶教育運(yùn)營增長模式?

通過一個經(jīng)銷商的發(fā)展案例，來闡明用戶教育的高增長模式：

(1)一個跨界經(jīng)銷商的高增長背景：行業(yè)外經(jīng)銷商，跨界入行，2019年開始做酒。銷量：2020年，銷量達(dá)到1400萬元;2021年第一季度，銷量超過1400萬元，全年預(yù)計將大幅增長。產(chǎn)品：主銷3款產(chǎn)品，1308(2308元/瓶),1955(1050元/瓶),1975(450元/瓶)。

(2)高增長是如何實現(xiàn)的?路徑一：體驗館，打造極致體驗場景體驗館打造跨過餐飲品鑒、場景參觀等競爭階段，通過打造極致體驗服務(wù)，提升客戶對品牌和產(chǎn)品的強(qiáng)體驗/強(qiáng)認(rèn)知，形成持續(xù)性的購買。

路徑二：團(tuán)購型煙酒店的營銷化職能改造限店：每個區(qū)域限定煙酒店數(shù)量。例如**市區(qū)共200家店，其中100家為簽約店。渠道分級：不按銷量分級，按氛圍和合作程度兩項指標(biāo)分級。例如三級終端+五星店鋪。產(chǎn)品配額：高端產(chǎn)品采用配額制，且連續(xù)提價。例如超高端產(chǎn)品1308、高端產(chǎn)品1955采用配額制。渠道賦能：給煙酒店老板賦能。要想教育用戶，先要改造渠道。

路徑三：教練團(tuán)隊，用戶教育是主業(yè)、賣酒是副業(yè)人人都有四證：業(yè)務(wù)員要求考取體驗師證、團(tuán)購師證、品牌師證、品酒師證，多考一個證，每月工資加200元。技能培訓(xùn)：把培訓(xùn)當(dāng)酒喝，把學(xué)習(xí)當(dāng)飯吃。培訓(xùn)很專業(yè)，課外學(xué)習(xí)+課內(nèi)學(xué)習(xí)。薪酬考核：以用戶培育為主，銷量只占一小塊。比如，體驗、話術(shù)、傳播、業(yè)務(wù)、團(tuán)購。

路徑四：用戶運(yùn)營，通過會員俱樂部開展用戶運(yùn)營活動

(如A品牌高端會員俱樂部運(yùn)營體系，開展一系列消費者運(yùn)營互動活動)

以用戶教育理念為指導(dǎo)，在做好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，完成場景和話術(shù)創(chuàng)新、團(tuán)購型煙酒店的營銷化職能改造、內(nèi)部業(yè)務(wù)隊伍和外部商業(yè)隊伍的教練團(tuán)隊打造、用戶運(yùn)營活動體系打造等完成營銷模式的系統(tǒng)創(chuàng)新。

總體上，在當(dāng)前醬酒品牌增長邏輯和模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的新形勢下，需要從招商到扶商，構(gòu)建新型廠商關(guān)系，打造面向C端運(yùn)營的廠商一體化運(yùn)營能力，最終構(gòu)建一個廠商店三位一體的產(chǎn)業(yè)化組織，讓企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)中資源分配的主導(dǎo)者，真正把資源分配給消費端，通過好產(chǎn)品、好故事的創(chuàng)新，走進(jìn)消費者生活方式，解決消費者痛點，從而讓業(yè)績增長牢牢地扎根在消費者身上，形成可持續(xù)發(fā)展的模式，由此打造出跨越產(chǎn)業(yè)周期的成長模式，在下一輪行業(yè)發(fā)展階段贏得競爭優(yōu)勢。(作者系北京君度卓越咨詢有限公司合伙人)(原標(biāo)題：風(fēng)口下，醬酒品牌業(yè)績增長如何避免“一陣風(fēng)”?)