頭部競爭時代 省酒如何突圍發(fā)展？

酒業(yè)家編者按：從全國白酒行業(yè)總體來看，區(qū)域酒企數(shù)量眾多，這其中具有明顯的梯形布局，跨越“3000萬、5000萬、1億、3億、5億、10億”重要門檻，是區(qū)域酒企在梯形布局中必須面對的難題。在這六大門檻中，5億是“擴(kuò)張級”門檻(具有較強(qiáng)資源保障)，10億是“突破級”門檻(具有較強(qiáng)系統(tǒng)能力)。

通常在區(qū)域市場穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展情況之下，區(qū)域酒企具有以下典型特征：5個億到10個億可成為泛省級品牌，10個億到20個億可成為省級強(qiáng)勢品牌。而不同級別區(qū)域酒企，在每個階段的發(fā)展過程中將出現(xiàn)不同的關(guān)鍵制約性問題，同時向下一階段發(fā)展需要可行性的擴(kuò)張路徑和相關(guān)戰(zhàn)略配套核心策略。

01、泛省級品牌的發(fā)展導(dǎo)圖

(5個億到10個億)

全國白酒市場年消費容量近6000億，那么對于中國的省級白酒市場來說，多數(shù)省份白酒消費總?cè)萘吭?50億以上。而對于年銷售額在5億-10億的區(qū)域酒企來說，其在全省的影響力十分有限，一般僅在為數(shù)不多的幾個地級市場有一定銷量規(guī)模，勉強(qiáng)可以算為泛省級品牌。然而，進(jìn)入此規(guī)模的區(qū)域酒企，一般都走出了地級市大本營市場，也是品牌的一次升級，但與此同時也面臨新的挑戰(zhàn)。如何進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展，從而成為真正的省級品牌，需要進(jìn)行新的戰(zhàn)略配套和系統(tǒng)提升。

一、泛省級品牌發(fā)展過程關(guān)鍵制約問題

(一)戰(zhàn)略短暫，沒有長期規(guī)劃配套

在沒有向省級市場進(jìn)攻之前，因為企業(yè)規(guī)模小、區(qū)域市場少，絕大多數(shù)區(qū)域酒廠的戰(zhàn)略都是短暫的、可以很快調(diào)整的，部分企業(yè)甚至沒有所謂的戰(zhàn)略，更不用談長期戰(zhàn)略了。在市級企業(yè)向省級企業(yè)突破的過程中，通常是一個漫長的歷程，少則三五年到十年時間，多則十年以上、甚至更長。從以往歷史來看，由于沒有制定好戰(zhàn)略，或者沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃配套，就盲目進(jìn)攻省級市場，鎩羽而歸的市級強(qiáng)勢企業(yè)不在少數(shù)，而且消耗了企業(yè)多年積累的大量資源，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

(二)品牌不強(qiáng)，未能解決價值配稱

從市級品牌向省級品牌過渡，不是一個簡單的跨越，很多企業(yè)幾十年都難以完成�？偟膩碚f，品牌不強(qiáng)是區(qū)域酒企的一個共性問題，而一個品牌不強(qiáng)的企業(yè)若沒有進(jìn)行新的價值配稱，就開始進(jìn)攻省級市場，注定是要失敗的。在本地市場認(rèn)可的品牌價值點，能否支撐全省化品牌擴(kuò)張的需求?品牌提升的計劃是否可行?是否有和品牌配套進(jìn)攻的產(chǎn)品?等等問題不解決，都將影響品牌的后續(xù)發(fā)展。

(三)組織不暢，管理滯后市場發(fā)展

前文所述，區(qū)域酒企在跨越1個億門檻的時候，需要對組織實施大變革，從而確保企業(yè)能夠公司化運營。而當(dāng)區(qū)域酒企成長到5億-10億之間，將要擴(kuò)張跨越10個億門檻的時候，需要再一次的組織變革。在這期間，原先組織管理問題開始集中體現(xiàn)，比如管理層級變多之后管理難度增加、部門溝通不順暢、組織效率低下，等等。

二、泛省級品牌未來發(fā)展擴(kuò)張配套核心策略

(一)提前設(shè)計全省擴(kuò)張的戰(zhàn)略模式

雖然說5-10億級別的酒企到真正實現(xiàn)全省化距離十分遙遠(yuǎn)，但是一旦確定全省化的發(fā)展目標(biāo)，必須要有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中最重要的莫過于提前設(shè)計全省擴(kuò)張的戰(zhàn)略模式，并且這個戰(zhàn)略模式適合長期執(zhí)行。原先區(qū)域酒企全省化有兩個基本模式，第一個就是省會市場中心開花模式，第二個就是外圍市場包抄省會的農(nóng)村包圍城市模式。但在當(dāng)前的市場環(huán)境下，對于這兩種模式都很難成功，區(qū)域酒企全省化擴(kuò)張可以選擇第三種模式——混合全省化模式，即品牌造勢先行(求勢)，中高檔大單品牽引(求質(zhì))，中檔產(chǎn)品托底(求量)。首先品牌必須先行，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行品牌勢能的打造，將品牌從大本營(地級市)逐步拉升到全省的高度。其次，在全省范圍內(nèi)樹立一支中高檔品系(系列化)全省通賣，提升品牌檔次。再次，中檔產(chǎn)品采取靈活性的產(chǎn)品策略進(jìn)行分區(qū)域區(qū)隔專銷，進(jìn)行大流通運作，追求銷量最大化，為品牌和中高檔產(chǎn)品提供輸血。

(二)搭建品牌價值提升的配套策略

品牌價值體系的搭建，需要結(jié)合企業(yè)自身狀況，以及不同省級市場的情況，因此策略的選擇需要結(jié)合實際。對于此塊面，筆者建議可以從以下幾方面思考進(jìn)行構(gòu)建。一是挖掘可以全省化的品牌資產(chǎn)，如衡水老白干的全省化是通過十八酒坊品牌資產(chǎn)的挖掘?qū)崿F(xiàn)的;二是以差異化的品類塑造品牌，比如宣酒品牌全省化是通過小窖品類的塑造完成的;三是配套可以承載品牌價值的全省化產(chǎn)品;四是匹配可以全省化傳播的媒介和資源。

(三)組織管理運營系統(tǒng)的全面升級

基于市場擴(kuò)張發(fā)展的要求，建議在此方面重點做好以下幾點：

第一，對營銷組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定的變革，在運行機(jī)制上采取中央集權(quán)和區(qū)域自治相結(jié)合的方式。采取產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部相結(jié)合的混合組織模式，即在銷售公司下設(shè)立中高檔品系事業(yè)部，通管全省中高檔品系的運作。中檔產(chǎn)品繼續(xù)實行區(qū)域事業(yè)部制，大本營市場實行檔位事業(yè)部模式制。第二，建立和健全總部職能，重點是加強(qiáng)品牌部、市場部和銷售管理部等市場服務(wù)職能部門的建設(shè)。第三，引進(jìn)新的管理工具，輔助管理事項的執(zhí)行落實，比如引進(jìn)數(shù)字化管理軟件工具。

02、省級強(qiáng)勢品牌的發(fā)展導(dǎo)圖

(10個億到20個億)

區(qū)域酒企在規(guī)模上達(dá)到10-20億，已經(jīng)具備了可以真正進(jìn)攻全省化的實力，并在此基礎(chǔ)之上向省級龍頭企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)然，此類區(qū)域酒企在突破20億之前，仍然面臨一些關(guān)鍵性問題制約發(fā)展。如若突破20億，則意味著該企業(yè)將進(jìn)入一個全新的戰(zhàn)略層面，在這個層面，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、營銷策略以及管理機(jī)制、人才隊伍等都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同時，也意味著企業(yè)的綜合能力得到了新的提升。

一、省級強(qiáng)勢品牌發(fā)展過程關(guān)鍵制約問題

(一)省會銷售占比低，品牌影響力弱

作為省會中心，一般省會市場白酒總盤量都在30-40億以上，而一個區(qū)域酒企總盤量在10-20億之間，則其在省會市場的銷售份額都不會高，品牌影響力很有限。鑒于省會市場巨大的市場容量，一個品牌在省會不突破5億左右的銷售量，很難企及省級龍頭企業(yè)的高度。而通過復(fù)盤諸多省份區(qū)域酒企全省化的發(fā)展路徑，當(dāng)區(qū)域酒企成功占領(lǐng)所屬地級市場之后，大部分會選擇攻打省會市場，因為拿下省會市場，是實現(xiàn)全省化最快的方式。然而，在很多區(qū)域酒企的全省化過程中，攻打省會市場的不在少數(shù)，但大部分最終的結(jié)果是被迫而歸，總體成功率不高。

(二)名酒下沉打擊，中高端市場薄弱

全國一二線名酒下沉搶占省酒及區(qū)域酒消費市場，已成為未來競爭的主旋律，而名酒下沉打擊的主要是中高端(100元-800元)市場，其中典型代表品牌為洋河、瀘州老窖、劍南春、水井坊、舍得等。而伴隨著消費升級的市場環(huán)境，區(qū)域酒企在市場腹地?zé)o法擴(kuò)大的情況，其所控制的優(yōu)勢價位發(fā)生了消費者流失，曾經(jīng)的部分消費者或快或慢的流向了更高端的名酒陣營。對于區(qū)域酒企(包括非龍頭省酒)來說，其在中高端市場的競爭壓力愈來愈大，而在中高端市場薄弱的現(xiàn)狀，不僅制約著規(guī)模的增加，更限制著品牌力的提升。

(三)缺乏創(chuàng)新能力，綜合競爭力弱

白酒行業(yè)是一個相對傳統(tǒng)且缺乏創(chuàng)新的行業(yè)，大多數(shù)區(qū)域酒企在進(jìn)階省酒品牌之前，都是靠著模仿名優(yōu)企業(yè)而逐漸發(fā)展壯大的，但是一旦進(jìn)入新的省級品牌發(fā)展階段，缺乏創(chuàng)新能力的弊病就開始逐漸顯現(xiàn)，其與真正的省酒領(lǐng)導(dǎo)品牌、全國一二線名酒相比，綜合競爭力弱成為發(fā)展的一大短板。從品牌、產(chǎn)品、渠道，到營銷，連貫性、系統(tǒng)性的創(chuàng)新太缺乏，都是區(qū)域酒企真正晉級省酒龍頭企業(yè)必須考慮的問題。白酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境變化越來越快，創(chuàng)新已成為酒企產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營的永恒主題。

二、省級強(qiáng)勢品牌未來發(fā)展擴(kuò)張配套核心策略

(一)集中優(yōu)勢與資源拿下省會市場

成功占領(lǐng)省會市場是區(qū)域酒企成為省酒龍頭企業(yè)的必經(jīng)之路，通過研究我們發(fā)現(xiàn)，成功拿下省會市場的酒企都有以下幾個基本特征：第一，通常采取的是大單品/品系模式(如古井的年份原漿、仰韶的彩陶坊);第二，基本上采取的都是品牌驅(qū)動模式，強(qiáng)調(diào)品牌傳播造勢。第三，通常派遣的都是企業(yè)最精銳的隊伍，甚至有些企業(yè)是銷售公司老總親自掛帥。第四，基本上都是抱著必拿的決心，在投入上通常是不計成本。第五，一般都是一鼓作氣，集中資源，快速拿下，速度也很重要。

通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，為什么很多區(qū)域酒企攻打省會市場會失敗?是因為沒有把握好以上五個要點。拿下省會是強(qiáng)勢區(qū)域酒企全省化中非常重要的一步棋，所以必須先謀而后動，不可盲目行事。

(二)抓住消費升級機(jī)遇占據(jù)中高端

一二線名酒企業(yè)的渠道下沉，給區(qū)域強(qiáng)勢品牌、省級品牌白酒企業(yè)發(fā)展帶來了壓力的同時，也帶來了機(jī)遇。具體而言，消費升級的背景下，一二線名酒的引領(lǐng)促使我國白酒行業(yè)結(jié)構(gòu)性增長進(jìn)入了新的階段，中高端市場容量大幅提升，區(qū)域強(qiáng)勢品牌有望崛起。作為具有初步省級品牌基礎(chǔ)的區(qū)域酒企，向省級龍頭企業(yè)目標(biāo)挺進(jìn)時，必須重視中高端市場的占位。其中100-300元是生存線，必須拿下且高度占有;300-500元是提升線，雖有難度但必須堅持培育銷量;500-800元是形象線，對品牌帶動作用強(qiáng)、溢價價值大，須創(chuàng)新發(fā)展。

(三)持續(xù)系統(tǒng)創(chuàng)新確保營銷戰(zhàn)斗力

一個企業(yè)的盈利能力和發(fā)展動力來源于創(chuàng)新，而創(chuàng)新不是零散的，需要連貫性、系統(tǒng)性，需要從戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、營銷、管理多方面相互支持，相互配合。建議企業(yè)可以從以下五個方向重點著手：第一個方向是發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，這其中關(guān)鍵是模式設(shè)計;第二個方向是品牌文化創(chuàng)新，這其中關(guān)鍵是引領(lǐng)潮流;第三個方向是產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新，這其中關(guān)鍵是回歸原點;第四個方向是營銷模式創(chuàng)新，這其中關(guān)鍵是與時俱進(jìn);第五個方向是管理機(jī)制創(chuàng)新，這其中關(guān)鍵是自我革新。

03、區(qū)域品牌階梯發(fā)展關(guān)鍵問題和核心策略總結(jié)