區(qū)域霸主養(yǎng)成記：看區(qū)域品牌如何做大

腦白金是從什么地方做起來(lái)的?無(wú)錫!

金鑼火腿腸是從什么地方做起來(lái)的?山東!

……

通過(guò)研究眾多的強(qiáng)者的案例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的事實(shí)：先成為區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)者，是弱者們由生存到發(fā)展，由發(fā)展到壯大的一個(gè)重要過(guò)程。

事實(shí)上，它不僅僅是一個(gè)過(guò)程，還應(yīng)該成為絕大多數(shù)弱者的一項(xiàng)策略：在我們?nèi)?ldquo;糧”的時(shí)候，這里給我們產(chǎn)“糧”;在經(jīng)銷商要看市場(chǎng)時(shí)，這里是我們的樣板市場(chǎng);在我們還缺乏成熟營(yíng)銷模式的時(shí)候，這里給我們提供營(yíng)銷模式;在我們?nèi)狈︿N售人才的時(shí)候，這里給我們培養(yǎng)銷售人才……總之，在你想把自己的紅旗插上一個(gè)又一個(gè)山頭之前，先要集中兵力攻占一個(gè)山頭并成為“山大王”，攻其一點(diǎn)通常要?jiǎng)龠^(guò)長(zhǎng)線作戰(zhàn)。

可惜，我們身邊就有為數(shù)不少的企業(yè)，都栽倒在這么一個(gè)簡(jiǎn)單的道理上。

又一個(gè)要做全國(guó)市場(chǎng)的

自從出版《弱勢(shì)品牌營(yíng)銷》一書(shū)(2014年中華工商聯(lián)合出版社再版，再版名為《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》)后，有許多中小企業(yè)找到筆者。

前不久找上來(lái)的一家是新成立的保健品企業(yè)，一條GMP標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線剛剛落成，除去原材料、生產(chǎn)等各方面的開(kāi)支之外，剩下一、兩百萬(wàn)元準(zhǔn)備用來(lái)運(yùn)作自己主攻的“三高”方面的市場(chǎng)。下面是李政權(quán)(微信號(hào)：lizhengquan01)與這家企業(yè)老總的一段對(duì)話：

“我們準(zhǔn)備在四川、江蘇、浙江、廣東同時(shí)運(yùn)作三個(gè)或四個(gè)樣板市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)的快速啟動(dòng)……”

“為什么會(huì)有這樣的想法呢?”盡管打斷他人講話是一件不禮貌的事情，但是，當(dāng)我聽(tīng)到這樣的話時(shí)，還是忍不住打斷了他。

“一是我們對(duì)自己的產(chǎn)品有信心，這是最主要的;第二個(gè)想法也很簡(jiǎn)單，即使一個(gè)市場(chǎng)只能做到200萬(wàn)，如果做了10個(gè)市場(chǎng)，也會(huì)有2000萬(wàn)元的銷售”該企業(yè)的老總望了望我，似乎有些詫異我會(huì)這樣問(wèn)。

其實(shí)，即使這家企業(yè)的老總不回答，李政權(quán)也知道他們的想法。——研發(fā)人員在實(shí)驗(yàn)室閉門(mén)造車弄出兩個(gè)產(chǎn)品，或者是購(gòu)買到一兩個(gè)專利，就自以為產(chǎn)品在這方面比對(duì)手好、那方面比對(duì)手強(qiáng)，一旦投放市場(chǎng)，光憑產(chǎn)品本身就能產(chǎn)生不錯(cuò)的自然銷量。這里的產(chǎn)品更多是指“裸”產(chǎn)品，在前期的包裝、賣點(diǎn)提煉、概念整合等等方面，往往都還存在著不少問(wèn)題。而在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面，則是“人多力量大”。只要在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)找到了經(jīng)銷商，就滿懷憧憬的期待著通過(guò)經(jīng)銷商的力量，做到“祖國(guó)山河一片紅”。

抱有他這種想法的企業(yè)家，我實(shí)在已見(jiàn)過(guò)太多太多，發(fā)現(xiàn)他們很少有人愿意去思考：經(jīng)銷商憑什么接納你的產(chǎn)品?即使經(jīng)銷商接納了，你一沒(méi)支持，二缺品牌影響力，三又難以很快上量，經(jīng)銷商又憑什么重視你的產(chǎn)品?OK，就算你找到了可以“托付終生的對(duì)象”，大家同心同力，可是，你又憑什么讓消費(fèi)者從琳瑯滿目的同類產(chǎn)品中，挑走你的產(chǎn)品?你的產(chǎn)品具體比對(duì)手好在哪、強(qiáng)在哪?

說(shuō)了這么多，相信許多朋友都能從中找出兩個(gè)關(guān)鍵的字眼：資源、能力。幾乎我們所有的營(yíng)銷行動(dòng)，都要基于這兩者做出決策，而它們也正是我們所缺乏的。但是，這并非悲觀的論調(diào)。我只是想提醒大家：那些創(chuàng)造以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)者，仍然需要遵循集中優(yōu)勢(shì)資源、聚焦作戰(zhàn)的原則。我們常常見(jiàn)到有中小企業(yè)先成為區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)者，然后成功走向更廣闊的市場(chǎng)，卻很少見(jiàn)到一來(lái)就做全國(guó)市場(chǎng)而獲得成功的。

懂得下撤退的命令

許多的中小企業(yè)都已經(jīng)在運(yùn)作全國(guó)范圍的市場(chǎng)，但是,它們目前的情況往往不容樂(lè)觀。

比如，一家年銷售額還沒(méi)超過(guò)1000萬(wàn)元的企業(yè)，既在運(yùn)作華中的武漢、長(zhǎng)沙市場(chǎng)，又在運(yùn)作西北的西安、蘭州市場(chǎng)，還在運(yùn)作西南的重慶、成都、昆明市場(chǎng)，其中做得最好的市場(chǎng)，一年的銷售額也不過(guò)一、兩百萬(wàn)，而更多的市場(chǎng)，則是以一二十萬(wàn)、三四十萬(wàn)者居多。但是，不論是在所謂的最好的市場(chǎng)，還是在那些“做得都不夠理想”的市場(chǎng)，該企業(yè)都不是領(lǐng)先者。弱者還是弱者，這樣的企業(yè)很難見(jiàn)到出頭之日。

把口袋里有限的銀子，給這個(gè)市場(chǎng)掏點(diǎn)，給那個(gè)市場(chǎng)掏點(diǎn)，結(jié)果往往就是：一個(gè)市場(chǎng)比一個(gè)市場(chǎng)“夾生”，從希望變成失望再變成絕望，最終只能夾起尾巴灰溜溜地退出。而這種退出通常又是致命性的，因?yàn)槠髽I(yè)身子骨本來(lái)就弱，直到被掏空了也沒(méi)得到什么進(jìn)補(bǔ)，自然是一病難起或者一命嗚呼。

現(xiàn)在，我們?cè)贀Q一種思維。如果我們把原本打算分?jǐn)偟?0個(gè)市場(chǎng)的200萬(wàn)元費(fèi)用集中用在一兩個(gè)市場(chǎng)，把原本準(zhǔn)備派往10個(gè)市場(chǎng)的銷售人員集中安排在一兩個(gè)市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這一兩個(gè)局部市場(chǎng)，我們的兵力、槍炮，已經(jīng)強(qiáng)過(guò)了大多數(shù)的對(duì)手。這樣做，我們的勝算是不是提高了很多?先擁有一塊能夠休養(yǎng)生息、招兵買馬、產(chǎn)糧產(chǎn)銀子的穩(wěn)固根據(jù)地，我們?cè)俪鋈��?zhēng)霸天下，是不是容易了不少?

這可能會(huì)讓不少朋友想到中國(guó)歷史上那些改朝換代的典故。漢朝的開(kāi)國(guó)皇帝劉邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休養(yǎng)生息、積聚力量，最終打敗了項(xiàng)羽，一統(tǒng)天下。而我們的革命先輩們也是先建立與發(fā)展根據(jù)地——做區(qū)域市場(chǎng)、樣板市場(chǎng);開(kāi)會(huì)議、刷標(biāo)語(yǔ)、發(fā)傳單——做市場(chǎng)教育;集中優(yōu)勢(shì)兵力反圍剿、搞突圍，保存實(shí)力——集中資源聚焦做市場(chǎng)……最后星星之火終成燎原之勢(shì)，推翻了市場(chǎng)的統(tǒng)治者——蔣家王朝，建立了偉大的新中國(guó)。

所以，李政權(quán)要對(duì)那些尚不具備全國(guó)化運(yùn)作能力，但已經(jīng)開(kāi)展廣域市場(chǎng)運(yùn)作的企業(yè)，提出收縮戰(zhàn)線的建議，以便企業(yè)集中資源及能力，把其中的一兩個(gè)市場(chǎng)做強(qiáng)、做大。

可是，如何才能讓企業(yè)成為區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)者呢?

成為區(qū)域市場(chǎng)霸主的“七板斧”

程咬金只有“三板斧”都能位列國(guó)公之列，而我們將會(huì)比程咬金更有前途，因?yàn)槲覀儾恢挥?ldquo;三板斧”，還有更多可供選擇、組合的套路招數(shù)。

板斧一：在對(duì)手薄弱及空白的市場(chǎng)奪得先機(jī)。

宗慶后曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在三四級(jí)市場(chǎng)，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)不是名牌，非�？蓸�(lè)才是名牌。他之所以能這樣說(shuō)，很大程度上得益于娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”和“避開(kāi)強(qiáng)敵強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略實(shí)施。這讓娃哈哈在一些區(qū)域市場(chǎng)搶得了先機(jī)，并開(kāi)枝散葉。

事實(shí)上，非�？蓸�(lè)的強(qiáng)敵——百事可樂(lè)，在其追趕另一強(qiáng)敵——可口可樂(lè)的道路上，也曾多次做出過(guò)這樣的選擇：以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒作為交換條件，在前蘇聯(lián)獲得建立工廠、壟斷銷售的權(quán)力;利用可口可樂(lè)遭到阿拉伯世界聯(lián)合抵制的契機(jī)，放棄了以色列而奪取中東的其他市場(chǎng)。

這同樣也給了我們一個(gè)啟示，我們除了選擇在自己的大本營(yíng)成為強(qiáng)者，強(qiáng)敵薄弱乃至空白的區(qū)域市場(chǎng)，也是我們的另外一個(gè)選擇。

板斧二：發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

在乳品市場(chǎng)，為什么總活躍著那么多區(qū)域性品牌?一是因?yàn)閰^(qū)域性品牌培養(yǎng)了大批忠誠(chéng)的顧客;二是因?yàn)槟淘吹膮^(qū)域性限制，三是因?yàn)閰^(qū)域品牌很好地利用了自己在鮮奶上的優(yōu)勢(shì)——由于鮮奶的保質(zhì)期很短，注定了伊利、蒙牛等強(qiáng)者只能更多地在常溫奶上叱咤風(fēng)云。

也許你所在的行業(yè)并不具備乳業(yè)這樣的特點(diǎn)，不過(guò)沒(méi)有關(guān)系。如果我們做的是大本營(yíng)這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，我們會(huì)比過(guò)江的強(qiáng)龍更了解這個(gè)市場(chǎng)及消費(fèi)者;如果我們?cè)谧隽硗獾膮^(qū)域市場(chǎng)，只要我們擁有反應(yīng)快、管理層級(jí)短的特點(diǎn)，相對(duì)那些機(jī)構(gòu)臃腫、管理半徑較長(zhǎng)的強(qiáng)敵，仍然可能形成一種優(yōu)勢(shì)。

也就是說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)弱勢(shì)的企業(yè)或品牌是一無(wú)長(zhǎng)處的，我們總能找到一些屬于自己的，或許不能決定勝負(fù)但總能影響勝負(fù)的優(yōu)勢(shì)。

板斧三：把對(duì)手的弱點(diǎn)升級(jí)成自己的強(qiáng)點(diǎn)。

我們?cè)谇懊嬷v到過(guò)牛奶，這里接著講。相信許多朋友在家里訂的牛奶大多數(shù)都是本地的區(qū)域性品牌，為什么?不說(shuō)是不是鮮奶，也不說(shuō)長(zhǎng)期養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣，就說(shuō)送奶上門(mén)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。我們知道，乳品企業(yè)要送奶，就難免牽涉到建立送奶點(diǎn)，包括送奶點(diǎn)服務(wù)半徑的規(guī)劃、送奶點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、送奶人員的招聘及管理等。這里面牽涉到大量的人力、物力以及一些很精細(xì)的工作，它們正是跨區(qū)域運(yùn)作的那些強(qiáng)者們的薄弱環(huán)節(jié)。只要區(qū)域乳品企業(yè)投入一定的精力，去抓好這項(xiàng)業(yè)務(wù)，多數(shù)都能把強(qiáng)者的弱點(diǎn)變成自己的強(qiáng)點(diǎn)。

板斧四：選擇進(jìn)入對(duì)手難以狙擊的領(lǐng)域。

有一次，李政權(quán)在一個(gè)小區(qū)門(mén)前等一個(gè)朋友從家里出來(lái)接我，當(dāng)他出來(lái)的時(shí)候，竟然還提著兩個(gè)空玻璃奶瓶——實(shí)際上，這種玻璃瓶裝的牛奶，仍然是許多消費(fèi)者都樂(lè)意選擇的產(chǎn)品。但對(duì)那些跨區(qū)域運(yùn)作的強(qiáng)者而言，由于這種瓶裝牛奶的保質(zhì)期比較短，要求冷藏避光保存，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)配送的要求比較嚴(yán)格等原因，它們很難進(jìn)入這一領(lǐng)域。

如果那些非乳品行業(yè)的企業(yè)，也能找到這般令對(duì)手難以進(jìn)入或難以狙擊的領(lǐng)域，豈不是既提高了自己的勝算，又能更好地樹(shù)立及確保自己在區(qū)域市場(chǎng)的地位?

板斧五：規(guī)劃更合理的產(chǎn)品梯隊(duì)。

盡管價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍，但許多的價(jià)格戰(zhàn)，卻是率先由并不占優(yōu)的弱者所挑起的。而且，由于價(jià)格戰(zhàn)的策略比較多，由于強(qiáng)者對(duì)弱小者所發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)的敏感程度不一，并不一定就意味著弱者會(huì)敗下陣來(lái)。

事實(shí)上，對(duì)那些產(chǎn)品梯隊(duì)比較健全的弱者而言，它們所犧牲的產(chǎn)品往往都是專門(mén)搞價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)品或者是專門(mén)狙擊對(duì)手的產(chǎn)品。除此之外，它們還有形象產(chǎn)品、利潤(rùn)較高但不上量的產(chǎn)品、上量但利潤(rùn)比較薄的產(chǎn)品。

也就是說(shuō)，我們要為不同的產(chǎn)品賦予不同的使命。哪怕，某一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手為了攻占我們所在的區(qū)域市場(chǎng)，專門(mén)將我們未曾主推甚至是未曾開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品作為主推的對(duì)象，希望借此撕開(kāi)缺口，我們?nèi)匀豢梢约皶r(shí)跟進(jìn)，憑借自己在渠道上的精耕細(xì)作以及價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，從而守護(hù)住自己的陣地。

板斧六：渠道比對(duì)手耕得更精、耕得更細(xì)。

我們既然專注經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)，就一定要在這個(gè)市場(chǎng)形成一些優(yōu)勢(shì)。其中非常重要的一點(diǎn)就是，要在渠道上比對(duì)手耕作得更加精細(xì)。

事實(shí)上，在我們的身邊，有不少在區(qū)域市場(chǎng)活得非常滋潤(rùn)的企業(yè)。它們?cè)谇�道上往往有這么幾個(gè)特點(diǎn)：一是從經(jīng)銷商、二批商到各種類型的零售終端，構(gòu)筑起了非常完善的網(wǎng)絡(luò);二是對(duì)各個(gè)小區(qū)域及其目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)覆蓋率非常高，最好是做到百分之七、八十;三是在網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)拓、回訪、客情維護(hù)、助銷等方面，要比對(duì)手投入更多的力量;四是渠道扁平化做得比較好，渠道的控制和反應(yīng)能力比較高。

同時(shí)，我們還應(yīng)該清楚，相對(duì)那些跨區(qū)域運(yùn)作、需要分散資源做市場(chǎng)的強(qiáng)大對(duì)手而言，我們更容易做到集中，就像我們?cè)谇懊嫠�提到過(guò)的一樣，這能方便我們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)形成兵力優(yōu)勢(shì)，提高了我們的勝算。

板斧七：和對(duì)手的經(jīng)銷商比投入。

許多朋友都容易忽略這樣一個(gè)事實(shí)：與我們直接作戰(zhàn)交鋒的往往都不是那些強(qiáng)大的對(duì)手，而是對(duì)手的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商不是皇帝，但又好似皇帝。因?yàn)樗�就像皇帝一樣，除了擁有東宮、西宮之外，還有三千后宮，廠商就是他的妃子�；实劢裉鞂櫺艺l(shuí)，既要看姿色，又要看伺候周不周到，還要看貼心的程度以及妃子之間勾心斗角的較量，也就是說(shuō)影響皇帝選擇的因素有很多。

這提醒我們，也許我們的對(duì)手或許非常強(qiáng)大，但到了經(jīng)銷商那里，它卻可能被擺在比較次要的位置。比如，促銷、宣傳等活動(dòng)到了經(jīng)銷商那里，不一定就能得到不折不扣的執(zhí)行，也就是說(shuō)效果可能會(huì)打折扣;而那些市場(chǎng)支持資源，甚至還可能受到一定程度的截流。

所有的這一切都在告訴我們：壓制住了對(duì)手的經(jīng)銷商，就很可能壓制住了其背后的對(duì)手。和對(duì)手的經(jīng)銷商比投入，我們總有強(qiáng)過(guò)對(duì)方的地方。

如果企業(yè)學(xué)會(huì)了這“七板斧”，顯然將有助于我們奠定一方諸侯的地位。