區(qū)域霸主養(yǎng)成記：看區(qū)域品牌如何做大

腦白金是從什么地方做起來的?無錫!

金鑼火腿腸是從什么地方做起來的?山東!

……

通過研究眾多的強(qiáng)者的案例，我們會發(fā)現(xiàn)一個普遍的事實(shí)：先成為區(qū)域市場的強(qiáng)者，是弱者們由生存到發(fā)展，由發(fā)展到壯大的一個重要過程。

事實(shí)上，它不僅僅是一個過程，還應(yīng)該成為絕大多數(shù)弱者的一項(xiàng)策略：在我們?nèi)?ldquo;糧”的時候，這里給我們產(chǎn)“糧”;在經(jīng)銷商要看市場時，這里是我們的樣板市場;在我們還缺乏成熟營銷模式的時候，這里給我們提供營銷模式;在我們?nèi)狈︿N售人才的時候，這里給我們培養(yǎng)銷售人才……總之，在你想把自己的紅旗插上一個又一個山頭之前，先要集中兵力攻占一個山頭并成為“山大王”，攻其一點(diǎn)通常要勝過長線作戰(zhàn)。

可惜，我們身邊就有為數(shù)不少的企業(yè)，都栽倒在這么一個簡單的道理上。

又一個要做全國市場的

自從出版《弱勢品牌營銷》一書(2014年中華工商聯(lián)合出版社再版，再版名為《弱勢品牌如何做營銷》)后，有許多中小企業(yè)找到筆者。

前不久找上來的一家是新成立的保健品企業(yè)，一條GMP標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線剛剛落成，除去原材料、生產(chǎn)等各方面的開支之外，剩下一、兩百萬元準(zhǔn)備用來運(yùn)作自己主攻的“三高”方面的市場。下面是李政權(quán)(微信號：lizhengquan01)與這家企業(yè)老總的一段對話：

“我們準(zhǔn)備在四川、江蘇、浙江、廣東同時運(yùn)作三個或四個樣板市場，實(shí)現(xiàn)全國市場的快速啟動……”

“為什么會有這樣的想法呢?”盡管打斷他人講話是一件不禮貌的事情，但是，當(dāng)我聽到這樣的話時，還是忍不住打斷了他。

“一是我們對自己的產(chǎn)品有信心，這是最主要的;第二個想法也很簡單，即使一個市場只能做到200萬，如果做了10個市場，也會有2000萬元的銷售”該企業(yè)的老總望了望我，似乎有些詫異我會這樣問。

其實(shí)，即使這家企業(yè)的老總不回答，李政權(quán)也知道他們的想法。——研發(fā)人員在實(shí)驗(yàn)室閉門造車弄出兩個產(chǎn)品，或者是購買到一兩個專利，就自以為產(chǎn)品在這方面比對手好、那方面比對手強(qiáng)，一旦投放市場，光憑產(chǎn)品本身就能產(chǎn)生不錯的自然銷量。這里的產(chǎn)品更多是指“裸”產(chǎn)品，在前期的包裝、賣點(diǎn)提煉、概念整合等等方面，往往都還存在著不少問題。而在市場開發(fā)方面，則是“人多力量大”。只要在各個區(qū)域市場找到了經(jīng)銷商，就滿懷憧憬的期待著通過經(jīng)銷商的力量，做到“祖國山河一片紅”。

抱有他這種想法的企業(yè)家，我實(shí)在已見過太多太多，發(fā)現(xiàn)他們很少有人愿意去思考：經(jīng)銷商憑什么接納你的產(chǎn)品?即使經(jīng)銷商接納了，你一沒支持，二缺品牌影響力，三又難以很快上量，經(jīng)銷商又憑什么重視你的產(chǎn)品?OK，就算你找到了可以“托付終生的對象”，大家同心同力，可是，你又憑什么讓消費(fèi)者從琳瑯滿目的同類產(chǎn)品中，挑走你的產(chǎn)品?你的產(chǎn)品具體比對手好在哪、強(qiáng)在哪?

說了這么多，相信許多朋友都能從中找出兩個關(guān)鍵的字眼：資源、能力。幾乎我們所有的營銷行動，都要基于這兩者做出決策，而它們也正是我們所缺乏的。但是，這并非悲觀的論調(diào)。我只是想提醒大家：那些創(chuàng)造以小搏大、以弱勝強(qiáng)者，仍然需要遵循集中優(yōu)勢資源、聚焦作戰(zhàn)的原則。我們常常見到有中小企業(yè)先成為區(qū)域市場的強(qiáng)者，然后成功走向更廣闊的市場，卻很少見到一來就做全國市場而獲得成功的。

懂得下撤退的命令

許多的中小企業(yè)都已經(jīng)在運(yùn)作全國范圍的市場，但是,它們目前的情況往往不容樂觀。

比如，一家年銷售額還沒超過1000萬元的企業(yè)，既在運(yùn)作華中的武漢、長沙市場，又在運(yùn)作西北的西安、蘭州市場，還在運(yùn)作西南的重慶、成都、昆明市場，其中做得最好的市場，一年的銷售額也不過一、兩百萬，而更多的市場，則是以一二十萬、三四十萬者居多。但是，不論是在所謂的最好的市場，還是在那些“做得都不夠理想”的市場，該企業(yè)都不是領(lǐng)先者。弱者還是弱者，這樣的企業(yè)很難見到出頭之日。

把口袋里有限的銀子，給這個市場掏點(diǎn)，給那個市場掏點(diǎn)，結(jié)果往往就是：一個市場比一個市場“夾生”，從希望變成失望再變成絕望，最終只能夾起尾巴灰溜溜地退出。而這種退出通常又是致命性的，因?yàn)槠髽I(yè)身子骨本來就弱，直到被掏空了也沒得到什么進(jìn)補(bǔ)，自然是一病難起或者一命嗚呼。

現(xiàn)在，我們再換一種思維。如果我們把原本打算分?jǐn)偟?0個市場的200萬元費(fèi)用集中用在一兩個市場，把原本準(zhǔn)備派往10個市場的銷售人員集中安排在一兩個市場，你會發(fā)現(xiàn)在這一兩個局部市場，我們的兵力、槍炮，已經(jīng)強(qiáng)過了大多數(shù)的對手。這樣做，我們的勝算是不是提高了很多?先擁有一塊能夠休養(yǎng)生息、招兵買馬、產(chǎn)糧產(chǎn)銀子的穩(wěn)固根據(jù)地，我們再出去爭霸天下，是不是容易了不少?

這可能會讓不少朋友想到中國歷史上那些改朝換代的典故。漢朝的開國皇帝劉邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休養(yǎng)生息、積聚力量，最終打敗了項(xiàng)羽，一統(tǒng)天下。而我們的革命先輩們也是先建立與發(fā)展根據(jù)地——做區(qū)域市場、樣板市場;開會議、刷標(biāo)語、發(fā)傳單——做市場教育;集中優(yōu)勢兵力反圍剿、搞突圍，保存實(shí)力——集中資源聚焦做市場……最后星星之火終成燎原之勢，推翻了市場的統(tǒng)治者——蔣家王朝，建立了偉大的新中國。

所以，李政權(quán)要對那些尚不具備全國化運(yùn)作能力，但已經(jīng)開展廣域市場運(yùn)作的企業(yè)，提出收縮戰(zhàn)線的建議，以便企業(yè)集中資源及能力，把其中的一兩個市場做強(qiáng)、做大。

可是，如何才能讓企業(yè)成為區(qū)域市場的強(qiáng)者呢?

成為區(qū)域市場霸主的“七板斧”

程咬金只有“三板斧”都能位列國公之列，而我們將會比程咬金更有前途，因?yàn)槲覀儾恢挥?ldquo;三板斧”，還有更多可供選擇、組合的套路招數(shù)。

板斧一：在對手薄弱及空白的市場奪得先機(jī)。

宗慶后曾經(jīng)說過：在三四級市場，可口可樂、百事可樂不是名牌，非�？蓸凡攀敲�牌。他之所以能這樣說，很大程度上得益于娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”和“避開強(qiáng)敵強(qiáng)勢市場”的戰(zhàn)略實(shí)施。這讓娃哈哈在一些區(qū)域市場搶得了先機(jī)，并開枝散葉。

事實(shí)上，非�？蓸返膹�(qiáng)敵——百事可樂，在其追趕另一強(qiáng)敵——可口可樂的道路上，也曾多次做出過這樣的選擇：以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒作為交換條件，在前蘇聯(lián)獲得建立工廠、壟斷銷售的權(quán)力;利用可口可樂遭到阿拉伯世界聯(lián)合抵制的契機(jī)，放棄了以色列而奪取中東的其他市場。

這同樣也給了我們一個啟示，我們除了選擇在自己的大本營成為強(qiáng)者，強(qiáng)敵薄弱乃至空白的區(qū)域市場，也是我們的另外一個選擇。

板斧二：發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

在乳品市場，為什么總活躍著那么多區(qū)域性品牌?一是因?yàn)閰^(qū)域性品牌培養(yǎng)了大批忠誠的顧客;二是因?yàn)槟淘吹膮^(qū)域性限制，三是因?yàn)閰^(qū)域品牌很好地利用了自己在鮮奶上的優(yōu)勢——由于鮮奶的保質(zhì)期很短，注定了伊利、蒙牛等強(qiáng)者只能更多地在常溫奶上叱咤風(fēng)云。

也許你所在的行業(yè)并不具備乳業(yè)這樣的特點(diǎn)，不過沒有關(guān)系。如果我們做的是大本營這個區(qū)域市場，我們會比過江的強(qiáng)龍更了解這個市場及消費(fèi)者;如果我們在做另外的區(qū)域市場，只要我們擁有反應(yīng)快、管理層級短的特點(diǎn)，相對那些機(jī)構(gòu)臃腫、管理半徑較長的強(qiáng)敵，仍然可能形成一種優(yōu)勢。

也就是說，沒有一個弱勢的企業(yè)或品牌是一無長處的，我們總能找到一些屬于自己的，或許不能決定勝負(fù)但總能影響勝負(fù)的優(yōu)勢。

板斧三：把對手的弱點(diǎn)升級成自己的強(qiáng)點(diǎn)。

我們在前面講到過牛奶，這里接著講。相信許多朋友在家里訂的牛奶大多數(shù)都是本地的區(qū)域性品牌，為什么?不說是不是鮮奶，也不說長期養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣，就說送奶上門這項(xiàng)業(yè)務(wù)。我們知道，乳品企業(yè)要送奶，就難免牽涉到建立送奶點(diǎn)，包括送奶點(diǎn)服務(wù)半徑的規(guī)劃、送奶點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、送奶人員的招聘及管理等。這里面牽涉到大量的人力、物力以及一些很精細(xì)的工作，它們正是跨區(qū)域運(yùn)作的那些強(qiáng)者們的薄弱環(huán)節(jié)。只要區(qū)域乳品企業(yè)投入一定的精力，去抓好這項(xiàng)業(yè)務(wù)，多數(shù)都能把強(qiáng)者的弱點(diǎn)變成自己的強(qiáng)點(diǎn)。

板斧四：選擇進(jìn)入對手難以狙擊的領(lǐng)域。

有一次，李政權(quán)在一個小區(qū)門前等一個朋友從家里出來接我，當(dāng)他出來的時候，竟然還提著兩個空玻璃奶瓶——實(shí)際上，這種玻璃瓶裝的牛奶，仍然是許多消費(fèi)者都樂意選擇的產(chǎn)品。但對那些跨區(qū)域運(yùn)作的強(qiáng)者而言，由于這種瓶裝牛奶的保質(zhì)期比較短，要求冷藏避光保存，對倉儲配送的要求比較嚴(yán)格等原因，它們很難進(jìn)入這一領(lǐng)域。

如果那些非乳品行業(yè)的企業(yè)，也能找到這般令對手難以進(jìn)入或難以狙擊的領(lǐng)域，豈不是既提高了自己的勝算，又能更好地樹立及確保自己在區(qū)域市場的地位?

板斧五：規(guī)劃更合理的產(chǎn)品梯隊(duì)。

盡管價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，但許多的價格戰(zhàn)，卻是率先由并不占優(yōu)的弱者所挑起的。而且，由于價格戰(zhàn)的策略比較多，由于強(qiáng)者對弱小者所發(fā)動的價格戰(zhàn)的敏感程度不一，并不一定就意味著弱者會敗下陣來。

事實(shí)上，對那些產(chǎn)品梯隊(duì)比較健全的弱者而言，它們所犧牲的產(chǎn)品往往都是專門搞價格戰(zhàn)的產(chǎn)品或者是專門狙擊對手的產(chǎn)品。除此之外，它們還有形象產(chǎn)品、利潤較高但不上量的產(chǎn)品、上量但利潤比較薄的產(chǎn)品。

也就是說，我們要為不同的產(chǎn)品賦予不同的使命。哪怕，某一個強(qiáng)大的對手為了攻占我們所在的區(qū)域市場，專門將我們未曾主推甚至是未曾開發(fā)的產(chǎn)品作為主推的對象，希望借此撕開缺口，我們?nèi)匀豢梢约皶r跟進(jìn)，憑借自己在渠道上的精耕細(xì)作以及價格方面的優(yōu)勢，從而守護(hù)住自己的陣地。

板斧六：渠道比對手耕得更精、耕得更細(xì)。

我們既然專注經(jīng)營區(qū)域市場，就一定要在這個市場形成一些優(yōu)勢。其中非常重要的一點(diǎn)就是，要在渠道上比對手耕作得更加精細(xì)。

事實(shí)上，在我們的身邊，有不少在區(qū)域市場活得非常滋潤的企業(yè)。它們在渠道上往往有這么幾個特點(diǎn)：一是從經(jīng)銷商、二批商到各種類型的零售終端，構(gòu)筑起了非常完善的網(wǎng)絡(luò);二是對各個小區(qū)域及其目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的市場覆蓋率非常高，最好是做到百分之七、八十;三是在網(wǎng)點(diǎn)的開拓、回訪、客情維護(hù)、助銷等方面，要比對手投入更多的力量;四是渠道扁平化做得比較好，渠道的控制和反應(yīng)能力比較高。

同時，我們還應(yīng)該清楚，相對那些跨區(qū)域運(yùn)作、需要分散資源做市場的強(qiáng)大對手而言，我們更容易做到集中，就像我們在前面所提到過的一樣，這能方便我們在區(qū)域市場形成兵力優(yōu)勢，提高了我們的勝算。

板斧七：和對手的經(jīng)銷商比投入。

許多朋友都容易忽略這樣一個事實(shí)：與我們直接作戰(zhàn)交鋒的往往都不是那些強(qiáng)大的對手，而是對手的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商不是皇帝，但又好似皇帝。因?yàn)樗�就像皇帝一樣，除了擁有東宮、西宮之外，還有三千后宮，廠商就是他的妃子。皇帝今天寵幸誰，既要看姿色，又要看伺候周不周到，還要看貼心的程度以及妃子之間勾心斗角的較量，也就是說影響皇帝選擇的因素有很多。

這提醒我們，也許我們的對手或許非常強(qiáng)大，但到了經(jīng)銷商那里，它卻可能被擺在比較次要的位置。比如，促銷、宣傳等活動到了經(jīng)銷商那里，不一定就能得到不折不扣的執(zhí)行，也就是說效果可能會打折扣;而那些市場支持資源，甚至還可能受到一定程度的截流。

所有的這一切都在告訴我們：壓制住了對手的經(jīng)銷商，就很可能壓制住了其背后的對手。和對手的經(jīng)銷商比投入，我們總有強(qiáng)過對方的地方。

如果企業(yè)學(xué)會了這“七板斧”，顯然將有助于我們奠定一方諸侯的地位。