解析煙酒店管理體系的3個(gè)維度

一、產(chǎn)品管理

(一)從根本上來看，煙酒店只傾向于兩類極端的產(chǎn)品：成熟產(chǎn)品、利潤空間極大的產(chǎn)品。

煙酒店需要成熟產(chǎn)品來獲得穩(wěn)定的客源，無需推薦。更可以獲得明顯的“價(jià)格比較”條件。但是煙酒店憎恨成熟產(chǎn)品的低利潤。所以，廠家必須需要投入穩(wěn)定的、巨大的陳列費(fèi)等來彌補(bǔ)煙酒店利潤;

對(duì)于非成熟產(chǎn)品必須確保巨大利潤空間，才能夠確保從林林總總的產(chǎn)品突出，成為煙酒店第一推薦。這類產(chǎn)品最好要有“品牌知名度”，但是沒有“產(chǎn)品知名度”，才能方便店主推薦，而又可以維持高零售價(jià)格;

對(duì)于那些既不是成熟產(chǎn)品、又沒有巨大零售利潤的產(chǎn)品在煙酒店的地位很尷尬——消費(fèi)者不主動(dòng)買，店主又不會(huì)積極推。這類產(chǎn)品很難在煙酒店獲取規(guī)模銷量和可預(yù)期的盈利!所以，煙酒店的產(chǎn)品投放必須遵循高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤空間的價(jià)格體系準(zhǔn)則。

(二)單打獨(dú)斗已經(jīng)不能滿足煙酒店操作需要，合理的產(chǎn)品組合是煙酒店渠道突破的核心。

戰(zhàn)略組合進(jìn)店：組合進(jìn)店實(shí)現(xiàn)寬價(jià)位占有，滿足消費(fèi)者多樣需求;單一的產(chǎn)品進(jìn)店，很難在煙酒店實(shí)現(xiàn)后續(xù)的核心資源投放效果，也會(huì)阻礙店主對(duì)不同客戶的主推意愿。合理的產(chǎn)品組合能有效解決上述問題;

戰(zhàn)術(shù)單品突破：寬價(jià)位的產(chǎn)品組合進(jìn)店是煙酒店渠道操作的核心突破點(diǎn)，但任何品牌都很難實(shí)現(xiàn)多個(gè)產(chǎn)品同時(shí)賣好的目標(biāo)。只有通過對(duì)核心價(jià)格帶的定位，正確確立拳頭產(chǎn)品，通過產(chǎn)品組合內(nèi)拳頭產(chǎn)品的促銷資源傾斜，實(shí)現(xiàn)單品突破;才能最終實(shí)現(xiàn)煙酒店渠道突破;

單一的產(chǎn)品進(jìn)店，無論是促銷、還是陳列、乃至消費(fèi)者選擇面都會(huì)受到影響。組合產(chǎn)品進(jìn)店解決了這系列問題。單品突破可以實(shí)現(xiàn)點(diǎn)帶面的銷售氛圍效果，往往一支產(chǎn)品暢銷，會(huì)伴隨組合內(nèi)的多支產(chǎn)品同時(shí)被帶動(dòng)銷售。也就是在產(chǎn)品接近成熟期時(shí)，那些有“品牌知名度”沒有“產(chǎn)品知名度”的產(chǎn)品會(huì)迅速成為被店主主推的產(chǎn)品。產(chǎn)品組合進(jìn)店既提前進(jìn)行產(chǎn)品培育。

(三)煙酒店操作可供選擇的三種產(chǎn)品組合模式

第一種模式：公關(guān)(和酒店)培育高價(jià)位戰(zhàn)略產(chǎn)品+煙酒店中當(dāng)、中低檔價(jià)位戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品群。

在這種模式適宜全國布局、區(qū)域外拓性的品牌，如洋河，主要用公關(guān)團(tuán)購和酒店渠道培育戰(zhàn)略產(chǎn)品，并建立品牌影響力，用中檔、或中低檔產(chǎn)品烘托終端氛圍。用多支高利潤的中檔、中低價(jià)位戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品豐富陳列，獲取店主對(duì)散客的主推，形成銷量匯集;

第二種模式：既有成熟的戰(zhàn)略產(chǎn)品+高品牌知名度下的煙酒店中檔、中低檔價(jià)位戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品群;

這種模式適宜全國性名酒品牌，如郎酒。同樣是依靠用多支高利潤中、中低價(jià)位戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品豐富陳列，獲取店主對(duì)散客的主推，形成銷量匯集;

第三種模式：公關(guān)(或酒店)培育+煙酒店寬價(jià)位覆蓋的多支系戰(zhàn)略產(chǎn)品。

這種模式適宜本地地方名酒品牌。廠家用本地品牌的單品銷量優(yōu)勢(shì)、全價(jià)位的銷售規(guī)模、一體化操作的費(fèi)用分?jǐn)偒@取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)培育多支系列化戰(zhàn)略產(chǎn)品。

2、價(jià)格管理

(一)從渠道特點(diǎn)來看，煙酒店類似于小二批，煙酒店具有天然的降價(jià)驅(qū)動(dòng)，除非廠商具有特別的舉措。

由于進(jìn)貨來源雜，所以價(jià)格的源頭混亂，讓價(jià)格武器的使用具備先天的條件。由于缺乏有壁壘的競(jìng)爭(zhēng)工具，所以，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是煙酒店的根本競(jìng)爭(zhēng)手段。即使是煙酒店的團(tuán)購業(yè)務(wù)，也需要靠較低的價(jià)格、成熟的產(chǎn)品才可以長期維護(hù)，而且受到廠商直銷團(tuán)購的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，而變得極為脆弱。

(二)煙酒店產(chǎn)品價(jià)格體系設(shè)置原則

原則一：省外應(yīng)高于省內(nèi)市場(chǎng)價(jià)位，走高打低，給前期產(chǎn)品導(dǎo)入期強(qiáng)力渠道促銷所造成的價(jià)格回落預(yù)留出足夠的空間。省內(nèi)外的差價(jià)在10%左右為宜;

原則二：兼顧經(jīng)銷商、分銷商、名煙名酒點(diǎn)的利潤率，合理分布各渠道成員的利潤空間，特別對(duì)于中間環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格控制利潤空間，隨著銷量的變化進(jìn)行調(diào)整;

原則三：酒店、商超、名煙酒店、團(tuán)購的價(jià)格要有一定的級(jí)差;

原則四：價(jià)格體系應(yīng)較為剛性，不宜頻繁調(diào)整，可以通過與促銷活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮其彈性作用;

原則五：為穩(wěn)定價(jià)格體系，利用運(yùn)輸補(bǔ)貼;固定的月度、季度、年度返利;模糊返利;促銷政策等手段始終把握價(jià)格體系的控制權(quán)。

(三)煙酒店的兩大類型產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置及控制要點(diǎn)

對(duì)于成熟型產(chǎn)品：一是依靠公關(guān)或酒店培育，延續(xù)產(chǎn)品生命力，樹立形象價(jià)格標(biāo)示;二是通過控制鋪貨面，有效控制價(jià)格下滑;三是多用陳列獎(jiǎng)勵(lì)、模糊返利、人員工資支持等固定投入來維護(hù)店方穩(wěn)定的利潤;四是通過指定零售價(jià)格標(biāo)示牌保證剛性價(jià)格措施執(zhí)行，違規(guī)者嚴(yán)懲。

對(duì)于利潤型產(chǎn)品：一是通過設(shè)置極高的單瓶零售利潤，刺激店方主推積極性，一般遵循1.5倍法則;二是適度控制陳列獎(jiǎng)勵(lì)等固定投入，驅(qū)動(dòng)店方積極推薦，謀求動(dòng)銷來獲取利潤;三是利用適度頻繁的促銷活動(dòng)保證核心店主的高利潤要求;四是用高價(jià)位戰(zhàn)略產(chǎn)品或者既有的強(qiáng)大品牌力為利潤型、格斗性產(chǎn)品提供品牌力支撐。

(四)煙酒店價(jià)格管理措施

措施一：剛性價(jià)格管理

在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中：一個(gè)店若降價(jià)，另外的店也一定很快知道，這樣，另外的店也一定會(huì)跟著降價(jià)，靠在短暫的殺價(jià)，不會(huì)持久的拴住顧客。所以，指望靠殺價(jià)來維護(hù)顧客關(guān)系，從長遠(yuǎn)來看，是不合算的，也是不成立的。還沒有見到一家真正長久成功的煙酒店是靠低價(jià)成功的。因?yàn)闅�價(jià)是最沒有技術(shù)含量的方式，也是最不牢靠的，長遠(yuǎn)來看，傷害了利潤，自己也沒得利。所以，對(duì)于價(jià)格管理必須采取剛性價(jià)格管理，剛性價(jià)格需要?jiǎng)傂缘闹贫裙芾碜龊蠖�。�?duì)不能保證剛性價(jià)格管理，惡意降價(jià)銷售的煙酒店實(shí)行停止供貨，取消合作資格的剛性管理辦法。

措施二：核心煙酒店形成價(jià)格聯(lián)盟

核心煙酒店與廠家一起，形成價(jià)格聯(lián)盟，收取部分保證金，破壞價(jià)格體系的可以扣除保證金，或者根據(jù)情況對(duì)年終返利進(jìn)行適度懲罰。這樣既能形成核心煙酒店高利潤保障，又能避免避免其亂價(jià)銷售的制約，同時(shí)也保障了核心煙酒店對(duì)一般煙酒店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大大驅(qū)動(dòng)核心煙酒店的銷售積極性。

3、分級(jí)管理

根據(jù)煙酒店的核心位置(餐飲街區(qū)名煙酒店、煙酒批發(fā)中心、商業(yè)區(qū))、主銷價(jià)位(如中檔和中高檔80-500元)、企業(yè)經(jīng)營信譽(yù)好、銷售動(dòng)力強(qiáng)勁等一般將名煙酒店分成三個(gè)合作層次，通過分級(jí)管理策略來實(shí)現(xiàn)煙酒店利益分配與合作管理。

(一)煙酒店的三級(jí)合作層次標(biāo)準(zhǔn)

(二)煙酒店的三級(jí)利益分配辦法

第一層陳列合作的關(guān)鍵點(diǎn)

一是：選擇核心名煙酒店開展長期陳列，甚至買斷專架陳列，保證企業(yè)的品牌陣地;二是：將價(jià)格標(biāo)簽有效標(biāo)示并按照終端陳列集中化、順序化和最大化的方式要求各區(qū)域的業(yè)務(wù)人員形成終端拜訪的基本要求;三是：定期給與壓貨獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，保證終端陳列的產(chǎn)品之源，盡可能形成規(guī)范的堆頭展示;四是：只享受常規(guī)價(jià)格及常規(guī)進(jìn)貨政策和統(tǒng)一的促銷活動(dòng)支持和享受月度返利支持。

第二層次傳播合作的關(guān)鍵點(diǎn)

一是：與終端制作公司長期合作，長期維護(hù)并發(fā)現(xiàn)終端陳列面，及時(shí)制作并予以展示;二是將獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與陳列費(fèi)用捆綁每月給與兌現(xiàn)，保證終端老板的終端維護(hù)積極性;三是：傳播可以根據(jù)當(dāng)?shù)孛麩熅频晏攸c(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，保證基本的主畫面風(fēng)格后，進(jìn)行各個(gè)規(guī)格的傳播，見縫插針;四是：除享受常規(guī)價(jià)格及常規(guī)進(jìn)貨政策和統(tǒng)一的促銷活動(dòng)支持外，還可以根據(jù)公司要求享受陳列及廣宣的對(duì)等投入支持，同時(shí)享受月度返利+季度返利支持。

第三層次合作：深度合作內(nèi)容

一是：在前兩層次合作基礎(chǔ)上進(jìn)行團(tuán)購合作，以支持的方式實(shí)現(xiàn)名煙酒店終端人麥資源的利用和網(wǎng)絡(luò)的利用;二是：以渠道返利的形式實(shí)現(xiàn)合作終端利潤的補(bǔ)充，并減少對(duì)價(jià)格體系的影響;三是：專用的門頭標(biāo)志制作使用，實(shí)現(xiàn)品牌的專賣店化，達(dá)到核心帶動(dòng)作用;四是：除享受常規(guī)價(jià)格及常規(guī)進(jìn)貨政策和統(tǒng)一的促銷活動(dòng)支持外，若與公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)營體并承諾完成一定銷量可享受個(gè)性化支持，例如前期促銷員支持、店招支持、團(tuán)購費(fèi)用支持、店面專場(chǎng)費(fèi)用支持以及其他個(gè)性化的費(fèi)用支持等，同時(shí)享受月度返利+季度返利支持+年度任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)。

(三)在三級(jí)利潤分配過程中廠家和終端的責(zé)任劃分

廠方責(zé)任：采取辦事處主導(dǎo)模式，將合作終端作為戰(zhàn)略客戶對(duì)待，給與按照批發(fā)商的政策進(jìn)行產(chǎn)品的定期月度和季度返利，并監(jiān)督其價(jià)格體系;對(duì)分級(jí)客戶進(jìn)行分級(jí)費(fèi)用支持，聯(lián)營體戰(zhàn)略客戶優(yōu)先作為名煙酒店團(tuán)購化支持對(duì)象;支持分級(jí)終端開展每月一次的客情維護(hù)用酒支持，采用新產(chǎn)品等廠方階段性主推的產(chǎn)品進(jìn)行投放;同時(shí)廠方負(fù)責(zé)招聘促銷員，用于終端支持(核心聯(lián)營體每店1人)。

終端的責(zé)任：企業(yè)產(chǎn)品的陳列符合第一層合作標(biāo)準(zhǔn)，享受第一層標(biāo)準(zhǔn)待遇;第二層合作標(biāo)準(zhǔn)是終端品牌形象傳播，必須按相關(guān)要求配合企業(yè)工作否則取消資格;享受第三層合作，簽訂聯(lián)營體戰(zhàn)略合作協(xié)議的必須幫助拓展團(tuán)購渠道，完成協(xié)議銷量。終端要與辦事處和經(jīng)銷商合作開展團(tuán)購公關(guān)品鑒等活動(dòng)，具體按照各個(gè)階段的方案執(zhí)行，給與企業(yè)專場(chǎng)促銷權(quán)，并配合專場(chǎng)促銷的系列執(zhí)行;嚴(yán)格執(zhí)行廠方規(guī)定的價(jià)格體系范圍內(nèi)浮動(dòng)，不得竄貨。

(四)對(duì)聯(lián)營體煙酒店實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

廠家建立聯(lián)營體終端資料庫，每個(gè)月對(duì)聯(lián)營體終端進(jìn)行銷售量統(tǒng)計(jì)，制定每個(gè)月每個(gè)聯(lián)營體終端(包括連鎖化聯(lián)營體)的銷售指標(biāo)，并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)措施;定期檢查，淘汰不合格的聯(lián)營體，納入新成員。

對(duì)于聯(lián)營體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是出貨量、連續(xù)三個(gè)月的指標(biāo)完成情況、終端生動(dòng)化陳列傳播是否符合要求，對(duì)于銷量表現(xiàn)較好的終端談判納入聯(lián)營體體系進(jìn)行管理。

對(duì)于簽訂年度戰(zhàn)略聯(lián)營體的客戶在實(shí)施動(dòng)態(tài)管理時(shí)，如果客戶連續(xù)3個(gè)月未能完成指標(biāo)，將被停止合作，停止送貨和相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。若能在季度或年度內(nèi)完成總指標(biāo)，協(xié)議期內(nèi)可以繼續(xù)享受協(xié)議內(nèi)相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，停發(fā)部分可以補(bǔ)發(fā)。

總之，三級(jí)利潤分配管理制度可以有效篩選優(yōu)質(zhì)終端并高效調(diào)動(dòng)優(yōu)質(zhì)終端對(duì)企業(yè)品牌、產(chǎn)品的關(guān)注度和主推積極性。在區(qū)域市場(chǎng)推廣名煙酒店聯(lián)營體合作制度，獲取終端的廣泛客戶和人脈資源，可以快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)推廣并提高企業(yè)資源投放效率。