三高聯(lián)動、渠道觸新、時尚輕奢……高線光瓶酒操作手冊

對于中國酒業(yè)來說，每一個發(fā)展周期都有其顯著特征，當(dāng)前酒業(yè)高端回暖、商務(wù)升級趨勢明顯，大眾高速、大眾消費升級趨勢亦是勢不可擋，一高一低將是本輪調(diào)整后的發(fā)展新趨勢、新戰(zhàn)略!其中，光瓶酒成為中國酒業(yè)未來成長最快的品類。長久以來，光瓶酒是低端、廉價的代名詞，但隨著消費理性化發(fā)展，“去包裝喝好酒”的觀點被越來越多的消費者所認(rèn)可，光瓶酒不斷突破價格天花板。

01、高線光瓶消費者的兩大特征

高線光瓶是相對于大眾光瓶酒而言，指價格在35元/瓶以上的光瓶酒。

大眾光瓶酒的主要銷售區(qū)域是廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，和城鄉(xiāng)結(jié)合部。主要是一些低收入群體，日常飲用酒。消費場景主要是自飲和非正式朋友聚餐。高線光瓶情況發(fā)生了變化，由于產(chǎn)品單價較高，所以主要銷售區(qū)域為城鎮(zhèn)，市區(qū)等家庭收入相對較高的區(qū)域，飲用場景變化不大也主要以自飲和非正式聚會為主。但是消費者發(fā)生了變化：

首先，高線光瓶的消費者收入水平相對較高，人群略等同于100元檔盒酒的主流消費人群;

其次，高線光瓶的消費者更加年輕，主要集中在25—40歲，而不是大眾光瓶的35-60歲。

由于消費者年齡和收入層次的變化，銷售區(qū)域的變化，高線光瓶在操作的時候從品牌內(nèi)涵挖掘到渠道模式選擇，以及傳播方式選擇上都要發(fā)生變化。

02、三高聯(lián)動、渠道觸新，構(gòu)建營銷新模式

在品牌眾多、競爭多元、產(chǎn)品同質(zhì)化、消費碎片化的現(xiàn)代白酒行業(yè)，產(chǎn)品特性本身已不足以獨立支持企業(yè)的核心競爭力。

從口子窖酒店盤中盤運作，到洋河團購“后備箱”工程，每一個成功案例都表明，白酒企業(yè)要想在錯綜復(fù)雜的競爭態(tài)勢中突破，必須要把握行業(yè)變革的機遇，必須抓住現(xiàn)代消費的需求變化，必須轉(zhuǎn)型落后、遲滯的市場思維。

當(dāng)前白酒行業(yè)雖逐漸復(fù)蘇，但消費分化使得占領(lǐng)消費者心智空間越來越難，加之互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊，新零售思想和實踐的落地攪局。

高線光瓶最主要銷貨渠道還是以餐飲終端為主。高線光瓶酒的終端培育工作應(yīng)該還是先餐飲后流通的培育方式，但在終端選擇上更加的有代表性。

首先高線光瓶酒要選擇布局B類和C+類餐飲，做精終端模式，“先做精”，“緩做面”!流通渠道亦選擇具有中等消費群體的BC類終端，形成高線光瓶、高線餐飲、高線流通的“三高聯(lián)動”。針對三高渠道，開展更高一級，形式內(nèi)容創(chuàng)新的的消費者培育，堅持半年以上，再擴面放量

在傳統(tǒng)白酒銷售渠道，按照既定原則進(jìn)行深耕精耕以后，高線光瓶為了適應(yīng)其消費群體的媒體偏好和消費習(xí)慣還應(yīng)該在傳統(tǒng)電商和創(chuàng)新型電商渠道上下功夫。

03、“時尚輕奢”品牌體系構(gòu)建

隨著全國性名酒不斷下沉，區(qū)域強勢酒企集中發(fā)力突破困局，白酒行業(yè)品牌集中度提高速度日益加快;同時消費者趨于理性，對產(chǎn)品的選擇由過去的單一參考項向復(fù)合型參考轉(zhuǎn)變。

逐漸發(fā)展出“喝名，喝優(yōu)，喝貴，喝性價比，喝品牌主張，喝文化認(rèn)同”的消費特點�，F(xiàn)階段參與競爭的酒企要獲得消費者的青睞，從而獲取銷量必須把品牌體系構(gòu)建放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行思考。

在產(chǎn)品研發(fā)初期就應(yīng)該對市場進(jìn)行STP分析，借由市場細(xì)分，目標(biāo)市場確定，市場定位確定品牌方向。

基于市場現(xiàn)狀，智邦達(dá)認(rèn)為高線光瓶品牌，應(yīng)該確定其核心產(chǎn)區(qū)，高品質(zhì)，高性價比，時尚輕奢的品牌定位。在品牌定位的基礎(chǔ)上通過視覺系統(tǒng)建立、品牌內(nèi)涵挖掘、創(chuàng)新型品牌公關(guān)活動策劃和執(zhí)行、互聯(lián)網(wǎng)傳播平臺運用、終端可視化標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和渠道服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的導(dǎo)入等，建立屬于品牌自己的自有的品牌體系。

高線光瓶的主要消費人群是25—45之間的“年輕人”因此在品牌內(nèi)涵挖掘上要迎合年輕人世界觀和價值觀，敢于塑造“特立獨行”的品牌形象。

同時在傳播媒介上，也應(yīng)該用好“雙微一抖”等新型的傳播平臺，以及短視頻Vlog等新型的傳播形式。借勢KOC,用關(guān)鍵消費者帶動目標(biāo)消費人群。

04、三大變化，推動高線光瓶“用產(chǎn)品說話”

目前白酒消費發(fā)生了這樣幾個變化：一是80后90后逐漸成為白酒消費主力;二是消費者話語權(quán)達(dá)到歷史新高，并將繼續(xù)提高;三是銷售渠道早已突破傳統(tǒng)白酒銷售的“四大渠道”，綜合購物網(wǎng)站、酒廠直銷網(wǎng)站、直播、二類電商、微商等新型渠道層出不窮。

這些新的消費者特點和行為模式出現(xiàn)要求白酒產(chǎn)品包裝風(fēng)格和調(diào)性必須發(fā)生轉(zhuǎn)變：強調(diào)更貼近核心消費者審美情趣，更直觀的涵蓋品牌主張和訴求、更突出的產(chǎn)品賣點和個性。

在高線光瓶產(chǎn)品創(chuàng)意和形象設(shè)計上要更加貼近目標(biāo)消費人群，產(chǎn)品本身可以形成強烈賣點沖擊。

05、干掉一言堂、不搞批斗會，五招建立狼性營銷團隊

隨著營銷團隊規(guī)模不斷壯大，隊伍的培訓(xùn)，日常營銷工作的標(biāo)準(zhǔn)化工作變得越來越重要，科學(xué)規(guī)范的日常營銷工作將極大的提高團隊的工作效率及工作質(zhì)量，能確保公司相關(guān)營銷資源的有效落地。

同時隨著隊伍年輕化，流動率增高都對業(yè)務(wù)技能的傳承與培訓(xùn)帶來較大的挑戰(zhàn)。智邦達(dá)將圍繞營銷基層業(yè)務(wù)人員最為關(guān)鍵的日常行為進(jìn)行總結(jié)、規(guī)范，形成一整套業(yè)務(wù)管理手冊及辦法，從智邦達(dá)的服務(wù)經(jīng)驗來看企業(yè)戰(zhàn)略通過營銷規(guī)劃實現(xiàn)，市場營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)通過策略溝通來實現(xiàn)，一線銷售通過日常銷售行為實現(xiàn)。

很多酒類企業(yè)都很重視員工的培訓(xùn)，但大多數(shù)培訓(xùn)都不得要領(lǐng)，例如邀請營銷空洞派大談營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以其昏昏使人昭昭，培訓(xùn)只能改變一時的想法，業(yè)務(wù)員除了培訓(xùn)室，該怎么干還怎么干;又例如日復(fù)一日的例會上大搞一言堂或者是罵街大會，批斗大會時常有而今特別多啊!其實完全可以這樣做：

一是建立定期或不定期的團隊內(nèi)部溝通機制。

團隊領(lǐng)導(dǎo)者(銷售經(jīng)理)建立定期或不定期團隊內(nèi)部學(xué)習(xí)機制，主要針對前期工作過程中出現(xiàn)的困惑、經(jīng)驗作非正式溝通(在小團隊溝通中非正式溝通的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正式溝通的效果)，組員可以對所有出現(xiàn)的問題提出自己的看法。堅持干中學(xué)，邊干邊學(xué)。

二是任務(wù)完成進(jìn)度上墻，形成良性PK。

任務(wù)上墻的目的有二：保證每一個團隊成員清晰自己的任務(wù)，并時刻知曉自己的任務(wù)完成進(jìn)度。其二，團隊負(fù)責(zé)人對每個成員的任務(wù)完成負(fù)有不可推卸的責(zé)任，對于任務(wù)完成進(jìn)度緩慢的組員要義務(wù)提供幫助，并協(xié)助分析出現(xiàn)問題的原因。

三是團隊成員晉升通道暢通。

團隊成員晉升路徑清晰，并且清晰達(dá)到什么樣的要求即可獲得晉升。指標(biāo)可以選擇如負(fù)責(zé)區(qū)域的產(chǎn)品銷售量指標(biāo)、利潤額度指標(biāo)等，當(dāng)考核指標(biāo)達(dá)到一定的階段時即可獲得對應(yīng)的職位層級提升或者是物質(zhì)獎勵額提升。 四是革新任務(wù)制定與下達(dá)方式。

1) 目前企業(yè)采用的任務(wù)下達(dá)方式具有如下幾個特點：部下達(dá)至區(qū)域，區(qū)域被動接受;

2) 任務(wù)的制定依照上一年度完成情況，導(dǎo)致“能者多勞，弱者受益”的現(xiàn)象大面積出現(xiàn);

3) 配套的獎勵政策向上封頂，超額完成任務(wù)等于徒勞，不能滿足極具挑戰(zhàn)精神的人員充分發(fā)揮。

這樣的任務(wù)制定及下達(dá)機制很難調(diào)動區(qū)域銷售人員的積極性和能動性。也只有養(yǎng)家糊口專業(yè)戶才能在這樣的機制下茍活，真正的銷售人才只能是“望其項背”，用腳投票。

那么怎樣革新這種機制呢?這里筆者有三點建議：

1) 在充分的區(qū)域溝通以及前1-3年銷量的基礎(chǔ)上，制定三級任務(wù)指標(biāo)：基礎(chǔ)目標(biāo)、激勵目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，其中基礎(chǔ)目標(biāo)比較容易實現(xiàn)，激勵目標(biāo)跳一跳可能完成，而沖刺目標(biāo)極具挑戰(zhàn)性。

2) 人員激勵方面，不同級別任務(wù)指標(biāo)執(zhí)行不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，原則上實行越高指標(biāo)獎勵標(biāo)準(zhǔn)越高。

3) 取消目標(biāo)自上而下下達(dá)的方式，采取自下而上的區(qū)域認(rèn)領(lǐng)的方式，全體區(qū)域銷售團隊立軍令狀。

五是創(chuàng)新區(qū)域業(yè)績考核方式。

在打造狼性業(yè)務(wù)團隊的過程中，業(yè)績考核方式尤為重要，關(guān)系到業(yè)務(wù)人員最根本的利益。牛叉的業(yè)績考核方式能夠激發(fā)團隊的潛力，而撇腳的業(yè)績考核辦法則會導(dǎo)致團隊人浮于事以及不作為等現(xiàn)象，不利于打造一流的業(yè)務(wù)團隊。目前的業(yè)績考核方式普遍存在如下幾點問題：

1) 質(zhì)化考核無法具體衡量，導(dǎo)致人情打分現(xiàn)象;2) 考核方式過于中規(guī)中矩，缺少“以正合，以奇勝”的戰(zhàn)略思想;3) 考核方式保守，不能激發(fā)先進(jìn)，鞭笞落后。

符合狼性文化的考核方式必須具備如此特征：績效考核偏向于敢于挑戰(zhàn)更高目標(biāo)者，鞭笞不思進(jìn)取者。在具體的應(yīng)用中，我們可以嘗試如沉沒考核、定級考核以及梯級考核等方式。