可口可樂的培訓教材里有一句話：“銷量達成20%或200%都不重要，重要的是你知道為什么以及如何彌補，盲目完成銷量或者達不成銷量是最可怕的，因為一切都在一線人員的掌握之中。”
這是什么意思?
業(yè)務人員應該神智清醒地做銷售——知道自己區(qū)域面臨的問題和增量機會在哪里。
區(qū)域策略管理增量模型
拐點在產(chǎn)品線管理
反思本品
發(fā)揮本品優(yōu)勢。對康師傅的銷售人員來講，福滿多方便面已經(jīng)賣得很好了(主要賣的是紅燒牛肉口味)，那么是再推“好滋味”品牌起量快，還是再推“福滿多”麻辣味起量快?當然是后者，優(yōu)勢品牌的多口味、多規(guī)格是增量捷徑。
另外，公司在別的區(qū)域賣得特別好的單品，是不是意味著有一定的市場競爭力?如果你這里沒有上這個單品的話，可不可以參考一下?
對比競品
彌補空白、抵御競品。看看市場上競品的功能、價位，本品有沒有產(chǎn)品線空缺，比如我們在本區(qū)市場沒有推零售價1.5元的袋面——這個價位規(guī)格的市場拱手讓給競品，而且我們推的全是清真口味——其實競品的排骨味也賣得很好。
競品在3元的價位推出一支主打產(chǎn)品，而我們在3元的價位沒有成熟產(chǎn)品，或者有幾支產(chǎn)品但是都沒做起來，那么我們要做的就是，尋找自己在3元價位的抵御性產(chǎn)品，也許是上一支產(chǎn)品，也許是在老產(chǎn)品中選擇一支有潛力的重點培養(yǎng)。
尋找空白
看看市場上有沒有空當，比如當?shù)啬壳爸麂N零售3元、5元的啤酒，那么4元價位就可能是空當和市場機會。
關注渠道
麥德龍要的是箱販產(chǎn)品，家樂福要五連包，團購要的是價格透明度不高的產(chǎn)品，中小型娛樂場所要的是暴利產(chǎn)品，你要進入什么渠道，就必須準備適合這個渠道的產(chǎn)品。
關注市場特點
比如當?shù)囟己?度的啤酒，你推了一個1 0 度的產(chǎn)品當然不行，上一支對路的產(chǎn)品，對銷量至關重要。
通路利潤管理
走到批發(fā)市場里面，能聽到批發(fā)商在罵經(jīng)銷商：“老王這個混蛋，賣給零售店果汁三十八塊五一箱，給我這個批發(fā)商也三十八塊五，我們都沒法賣!”
或者經(jīng)銷商惡意抬高供價，賣一箱貨經(jīng)銷商賺3元，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商才賺五毛錢。
批發(fā)商沒利潤影響銷量嗎?當然!
那么你去和經(jīng)銷商溝通，讓經(jīng)銷商留出批零利潤，把批發(fā)通路啟動起來幫他賣貨，銷量會不會增長?同樣的道理，超市、零售店、分銷商哪個渠道沒利潤，哪個渠道就在影響你的銷量。
渠道利潤不合理怎么辦?
慣性思維就是做促銷，差一些的區(qū)域經(jīng)理只知道通路搭贈——“買100箱送5箱”、“買100箱送10箱”，搭來搭去遲早有一天“把底線打穿，把自己搭死”。好一點的知道變花樣——搞個訂貨會、銷售競賽獎勵、積分卡什么的，這些方法的好處是立竿見影、提高通路利潤促進銷量，缺點是容易造成不良庫存和砸價，更容易讓通路形成促銷依賴。
提高通路利潤不是只有通路搭贈一個方法，重點是研究提高通路利潤的模型公式：通路利潤=經(jīng)銷商價格秩序×通路搭贈×銷量×品種結(jié)構×渠道結(jié)構×價差×獎勵×縮短通路層級
產(chǎn)品渠道優(yōu)勢管理
有沒有這樣的市場
一個小縣城總共600多個網(wǎng)點，但是本品卻賣了幾十個品種，3元錢零售價一個價位區(qū)格，本品就賣了五六個品種?小品種群銷售的好處是靈活、防止各經(jīng)銷商互相砸價。但是壞處在于本品在每一個價位區(qū)格都不能形成大品種，沒辦法樹立品牌優(yōu)勢。萬一有“大競品”進入，你就不堪一擊了。
有沒有這樣的市場
公司產(chǎn)品在當?shù)亟?jīng)營了很多年，只賣了一支中低檔產(chǎn)品，終端業(yè)務代表走進高消費售點，比如大型餐飲店、專賣店、夜場，店主說“你們的產(chǎn)品檔次太低，我們不要”;終端業(yè)務代表走到中小型餐飲和流通店，店主說“雖然好賣，但是這幾年你這個產(chǎn)品價格早就賣透明了，利潤低，還不夠我們冷柜冰鎮(zhèn)的電費，不想賣”;終端業(yè)務代表走到D類小店，店主說“我們這里消費低，只賣2元錢一瓶的簡裝啤酒，你那個貨在我這里賣不動……”業(yè)務代表在每一個渠道里面都在給人賠笑臉，卻只聽到別人說“不賺錢，不好賣”。
這兩個市場敗在哪里?公司在這種市場上的產(chǎn)品結(jié)構、價格結(jié)構、通路利潤結(jié)構都有問題。
這種市場要動大手術，改產(chǎn)品線、改價盤秩序，最終讓業(yè)代“直起腰來做市場”。
根據(jù)剛闡述的“產(chǎn)品線管理增量模型”和“通路利潤管理模型”這兩個模型套下來，你發(fā)現(xiàn)自己可能要同時上五個新品，做八種促銷。沒關系，先在這些動作里面找目前的人力、市場、客戶資源中最容易執(zhí)行的、最重要的動作來做，然后定短中長期計劃，逐步調(diào)整，把產(chǎn)品上全，逐步改善通路利潤。
比如第一，對目前的主銷通路做促銷，短期沖量;第二，補充高價產(chǎn)品線;第三，老產(chǎn)品進行升級換代……半年、一年之后，產(chǎn)品線對路了，通路利潤調(diào)整了，業(yè)務代表走在各個渠道都可以“直起腰來做市場”，整個銷售局勢就是另一個境界。
經(jīng)銷商、分銷商通路管理增量模型
管理經(jīng)銷商的實力投入
經(jīng)銷商有多少輛車、多少人投入到你的產(chǎn)品上，它的運力和人力能不能覆蓋市場，如果它只占茅坑不拉屎，空著幾個渠道和大半個市場還霸占著你的獨家經(jīng)銷權，怎么可能不影響你的銷量?
競品在縣城設立四個經(jīng)銷商(分區(qū)而治或者每個經(jīng)銷商負責一個通路、若干個店)，同時每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)還設立了分銷商。你整個縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一個經(jīng)銷商，人家是七八個經(jīng)銷商做市場，你是一個光桿司令做市場，雖然你的經(jīng)銷商大，但是人家七八個經(jīng)銷商的運力及人力加起來肯定比你一個大經(jīng)銷商厲害，你哪里有勝算?在這種情況下，怎么辦?
以終端空白的事實給他施壓，給他講利潤故事，如“你不做空白市場我們就收回去了、就要開新經(jīng)銷商了、空白市場就是利潤機會才會賺很多錢，你做空白渠道空白市場我們廠家?guī)椭?rdquo;……這樣做，最終目的就是一個，要求他增加實力投入完全覆蓋市場，再不行還是得加經(jīng)銷商或者開分銷商。
對比本品和競品的經(jīng)銷商，分銷商在業(yè)務上投入的人力和運力組合，結(jié)構決定功能，如果你從數(shù)字上就占很大劣勢的話，就要思考細化經(jīng)銷商、分銷商的區(qū)域和結(jié)構了。
管理經(jīng)銷商、分銷商的庫存
說來可笑，很多區(qū)域經(jīng)理嘴里喊著叫著任務量完不成，可是你到他的經(jīng)銷商庫房里一看——主銷品種斷貨。經(jīng)銷商斷貨，終端不是也會斷貨嗎?終端斷貨不就是斷銷量嗎?市場競爭這么激烈，終端店不賣這個品種賣那個——今天失去的銷量，明天永遠補不回來。
一條街的終端店鋪貨率都不高，為什么?去看看這條街的那個批發(fā)商或者分銷商的庫存，它的庫房里只有兩個品種，分銷商斷貨、品種不全比經(jīng)銷商斷貨、品種不全更普遍，而結(jié)果直接導致整條街、整個分銷區(qū)域鋪貨率和銷量上不去。
為什么會有經(jīng)銷商、分銷商斷貨?
原因很簡單，主任、經(jīng)理沒有保持對經(jīng)銷商的拜訪頻率，即使去拜訪也沒有統(tǒng)計經(jīng)銷商的品種庫存。解決方法不用說了，提高拜訪頻率、運用庫存周報表、全品項分銷。
管理經(jīng)銷商的終端服務和終端客訴
首先要關注經(jīng)銷商的服務模式，競品的經(jīng)銷商是主動到零售店撒貨，甚至賒銷撒貨;我們的經(jīng)銷商是坐在家里等貨量夠一車才送貨，那我們輸定了。作為廠家經(jīng)理你要做的就是跟經(jīng)銷商擺事實講道理，對比競品模式，講利潤故事，帶他參觀別的經(jīng)銷商，幫他規(guī)劃團隊，最后威逼利誘……經(jīng)過漫長的過程，或者換掉經(jīng)銷商，或者改善他的終端服務模式。
有些事是等不得“漫長的過程”的——經(jīng)銷商因為實力問題，或者人員管理問題，或者合作意愿問題，對終端的送貨服務跟不上，終端客戶斷貨嚴重、投訴多、影響銷量，怎么辦?
“找罪證”
讓終端業(yè)務代表把終端網(wǎng)點對經(jīng)銷商送貨不到位、斷貨、促銷品配發(fā)不及時的客訴統(tǒng)計出來，找出服務問題最大的經(jīng)銷商跟他交涉，逼他加人加車，提高終端服務能力。
威逼
比如客訴率再超過百分之幾就扣他的返利，發(fā)現(xiàn)一個斷貨投訴扣他多少。
利誘
比如你算一下因為斷貨你損失了多少銷量和利潤;某某店以前銷量有多大，現(xiàn)在因為你送貨不及時人家不賣了，你看你劃不劃得來;你買車公司給你補貼或公司買車，你完成任務就送車給你。
